2012上海银行业人力资源管理年会(第四届)
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2012上海银行业人力资源管理年会”是由上海市银行同业公会主办、第一资源协办的一年一度的上海及华东银行业人力资源管理者的专业会议。

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主题:聚焦“绩效管理”与“员工发展”——“2012上海银行业人力资源管理年会(第四届)”...[全文]
会议信息

会议时间: 2012年8月24日(周五)
           13:00-17:00
会议地点: 上海
参会人数: 100-150人
邀请对象: 银监局分管公会工作的领导,纽约、浙江等银行业协会以及相关银行的专家、上海市银行同业公会140多家中外资会员行人力资源部总经理、主管以及银行同业公会人力资源管理专业委员会委员及各专业小组成员 
 

年会实录

  时间:2012年8月24日PM

  地点:金茂酒店二楼嘉宾厅

  主题:聚焦“绩效管理”与“员工发展”——“2012上海银行业人力资源管理年会(第四届)”

  【主持人——刘杰先生:上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会主任、建行上海市分行人力资源部副总经理兼培训中心主任】:“2012上海银行业人力资源管理年会(第四届)”现在正式开始!

  大家知道,今年1月份国家发改委正式下发了十二五时期上海国际金融中心建设的规划(纲要),上海国际金融中心再一次被作为国家战略走上快速发展的快车道。非常巧,今天是24号,昨天23号2012年度的新华道琼斯国际金融中心发展指数在上海正式发布,我非常关注这个指数。上海综合实力仍然排名在第6位。10年是第7位,去年是第6位,今年还是第6位。我们跟一些比较发达金融中心差距在明显地缩小。所以感觉到这样一个结果让我们对上海国际金融中心建设的前景充满着期待和乐观。毫无疑问,未来上海银行业的人力资源管理不仅要更加强力有地组织领导,也同时需要更加开拓的国际视野。

  基于这样的背景和认识,与以往几届不同,今年年会除了邀请上海银行业HR的同行们共同参加以外,还专门邀请了各会员行分管人力资源管理的领导来参加这个年会。不仅大大地提升这个年会的影响力,而且最重要的是希望各位领导能够亲临现场,分享我们今年刚刚出炉最新研究成果。并且希望在今后工作当中能够得到各位领导更多的关心、支持、指导与帮助。

  这次年会非常荣幸地邀请到在国际金融中心建设方面积累了非常经验的新加坡和香港业的HR专家为我们今天会议做专题演讲。我想他们的专业资讯,他们的经验和认知对于在座各位上海业HR同仁们来说是一次非常或的学习机会。下面荣幸地向大家介绍参加今天年会的领导和嘉宾,首先我要介绍的是行领导,因为人数比较多,而且不能确定有多少回执到底是哪一位行领导过来,所以很难把行领导的名字念出来。敬请各位领导给予谅解,但在这里还是要代表会议的主办机构对各位行领导在百忙之中和人力资源资源总监、总经理们来参加今天的会议表示由衷地感谢!

  下面介绍的是:

  大华银行集团人力资源与人才资源业务主管董事总经理谢晓玲女士(专程从新加坡过来)

  香港银行学会专业教育及发展总里许熔熔女士(香港赶过来)

  上海银监局人事处处长唐方女士

  上海市银行同业公会专职副会长陈子昊先生

  最后一位是我们的老朋友,长期以来对年会给予了具体的支持和承办工作,第一资源的总经理刘红女士

  下面有请领导、嘉宾致辞。首先有请

  上海银监局人事处处长唐方女士讲话。

  【唐方】:各位嘉宾下午好!非常高兴能够出席本次“2012上海银行业人力资源管理年会(第四届)”。刚才也介绍了我们寥局长临时有公务不能来,深表歉意。

  随着上海国际金融中心建设的不断深入。金融行业的人力资源问题日益受到业界的广泛关注,作为银行监管部门我们也感受到银行从业人员培养、发展和结构优化、经济资本管理和员工绩效管理等问题已经成为了银行业创新驱动、转型发展必须面对的课题。各家银行都面对战略转型的选择时期,努力提升人力资源价值应该成为大家工作的首要议题。

  上海市银行同业公会至09年起每年举办一次人力资源管理年会,本次还邀请了新加坡、香港的演讲嘉宾,可以说对交流前沿信息,并且就共同面临的问题提供了很好的平台。人力资源管理年会讨论的议题都具有比较强的现实性和前瞻性,能够切实地回应会员单位的需求,这种形式和做法值得肯定。当先,国际金融环境比较复杂,银行业的差别创新和服务创新不断地加强,这也给我们监管者提出了更多的挑战。上海银监局党委始终把人才培养放在重要的位置,近年来在干部培养等方面采取了一系列的举措,比如组织业务骨干赴境外机构进行培训,等等。这些措施落实也得到了各家商业银行的鼎力支持。在此深深表示感谢。在干部交流,人才培养,工作实践,市场调研等方面加强合作。我们也愿意与各家银行一起努力打造上海银行业的人才高地,为促进上海国际金融中心建设做出贡献!期待本次年会在指导实践方面有更新、更好的贡献。

  最后,预祝大会圆满成功!谢谢大家。

  【主持人】:非常感谢唐方女士代表银监局对我们会议的肯定,同时对今后怎么办得更好提出了希望和要求,非常感谢!下面有请上海市银行同业公会专职副会长陈子昊先生致辞。欢迎!

  【陈子昊】:尊敬的各位来宾,女士们,先生们,大家下午好!

  首先祝贺上海市银行业人力资源管理第四届年会顺利召开。借此机会请允许我代表上海市银行同业公会向一直以来关心人力资源建设的各位领导和嘉宾表示诚挚的问候和衷心的感谢!

  同时也感谢第一资源对人力资源管理年会的一贯支持。上海市银行同业公会非常重视行业内的人力资源管理工作。在人力资源专委会各主任的带领下,各委员,各会员单位积极响应,努力探索科学的人力资源完全理论与实务,推动了行业人力资源管理水平的提升。在人力资源专委会的努力下,自09年开始连续举办4届人力资源管理年会已成为公会较有影响力的品牌活动。

  同时借助年会的举办之际发布相关的专题调研也是年会的一大特色。今年将围绕两大主题来展开讨论。在接下来的环节里将会由来自新加坡、香港的业内专家向我们分享他们的经验,相关调研合作机构将发布相关调研成果。希望今天来到年会的各位朋友能够加强沟通、充分交流,同时各位对人力资源管理年会举办方面有好的建议也可以一并反馈到公会的秘书处,以便于我们更好地改进工作。

  上海市银行同业公会自去年9月底第10届理事会换届以来,在上海银监局的领导下,加强人力资源建设方面也做了些努力。比如对秘书处进行了价格调整,完善部门和岗位设置,争取会员单位向秘书处派出专职业务骨干,完善激励考核制度,激励员工发挥主观能够性。形成良好的文化氛围,希望通过这些方面的工作能够使秘书处为各个专业委员会提供更有利的支持,以便与公会更好地服务于会员单位。人力资源是第一资源,希望大家充分地利用上海市银行同业公会人力资源专委会这一平台,加强调研,增进交流,逐步和建立完善公平竞争、运转有序的人力资源市场环境。共同推动上海银行业人力资源的健康发展。

  今年恰逢上海市上海市银行同业公会成立20周年,工会将继续努力,切实发挥好自律维权、协调服务的职能。为上海银行业的平稳、健康、有序发展,为上海国际金融中心建设做出积极努力的贡献!

  最后,祝愿人力资源专业委员会的工作能够更上一层楼。谢谢大家!

  【主持人】:感谢陈子昊先生热情洋溢的致辞。最后有请第一资源的总经理刘红女士为大会致辞。有请!

  【刘红】:尊敬的唐处长,陈处长,李秘书长,以及各行HR朋友,媒体朋友,大家好!我是第一资源的刘红。首先代表第一资源所有同仁向今天“2012上海银行业人力资源管理年会(第四届)”召开表示热烈祝贺。

  2009年至今的4年基于上海市银行同业公会领导的信任,第一资源有幸与公会持续合作,负责每届年会的会前、会后宣传报道,协助每年两个专项调研的发布、采访、公会会员行人力资源的高管来完成年会的会务工作。

  一方面我们努力提供优质服务,一方面从合作过程当中获得学习和成长,所以我们十分感激年会这个平台,也将不断地努力完善我们的服务,第一资源成立于2007年,我们主要专注于人力资源的专业媒体,重点关注金融、医药、IT、零售和航运物流,以及其他的行业。我们以第一资源的网站、第一资源的杂志,以及第一资源HR精英俱乐部、第一资源的专业论坛评选,第一资源的新媒体,五个载体为支撑服务广大的人力资源从业者。

  第一资源HR精英俱乐部主要是促进广大HR的交流、学习、培训、职业发展的平台。汇聚了各行业的HR精英。通过整合网络、杂志、论坛、会展、培训、高端论坛、杂志采访和演讲机会等诸多的优质资源,向会员提供高性价比的服务。在此希望我们共同成长。

  愿明年第一资源能够与上海市银行同业公会继续携手,共同走过年会的竞猜五年。最后,预祝“2012上海银行业人力资源管理年会(第四届)”取得圆满成功!感谢上海市银行同业公会的支持!谢谢大家。

  【主持人】:感谢刘红女士的支持,也感谢第一资源四年以来对我们银行业人力资源管理年会的支持,同时她也展望第5年时候能够更好地合作。今天还要借助这样的机会对给了我们很多支持和帮助的赞助单位、支持单位,以及很多媒体们做个介绍。特别感谢的是北森英格玛人力资源集团、太和顾问、太和鼎信、今知在等9家机构为今年年会提供的赞助和支持。同时非常感谢像美通社、中文网、商业评论、21世纪网、北大商业评论、东方财富网、和讯商学院等12家媒体合作伙伴对我们的支持。还要特别感谢今天到我们这个会议现场的第一财经日报、上海金融保、新闻晨报、东方网、上海证券报、新华社等各位新闻界的朋友,真诚地感谢各家机构和各家媒体多年来对我们的支持!非常感谢。下面我们正式进入今天的演讲环节。

  下一个环节请到新加坡和香港的两位专家为我们做演讲。这个环节交给寥子欣女士主持,有请!

  【主持人——寥子欣女士:上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会副主任、展思咨询(渣打银行全资所属)公司总经理】:各位下午好!新加坡香港是亚洲地区两个具备国际影响力的金融中心。他们在金融中心建设方面取得了令人瞩目的成就。在金融业的人力资源管理方面也形成了比较成熟的体系和做法。上海正在加快国际金融中心建设的步伐,在这个历史进程中新加坡和香港的一些做法经验无疑值得我们学习和借鉴。

  今天非常荣幸地请到来自新加坡和香港银行业的两位资深专家来演讲,与我们分享他们的经验和心得。首先有请新加坡大华银行集团人力资源与人才资源业务主管董事总经理谢晓玲女士。她演讲的主题是:基于组织绩效的人才发展规划。

  【谢晓玲】:上海银监局,上海市银行同业公会的各位领导,上海银行业的各位同仁,大家下午好!

  我今天代表大华银行与大家分享我们的员工绩效管理体系,我的普通话讲得一般,所以我会以英文来讲,最后再以华语来简单介绍一下。

  (英文发言)

  为什么员工绩效管理对大华银行来说如此重要。因为大华行长曾经说过:“为使大华始终保持领先地位如果可以追求卓越,就不能满足于优秀。”所以不能满足现状,要时时刻刻地进步。在大华我们的“绩效管理”称之为PEAK,所有的员工都喜欢这个名称,因为它代表着顶峰。我们希望基于着积极向上的词意,将我们员工的绩效、业务水准推向一个又一个的顶峰。在大华我们关注员工绩效目标的制订、设计,同时我们更加重视员工实现目标过程中所表现出来的各种行为和品德。

  员工绩效管理工作在大华是贯穿全年度、持续的工作,所以员工与员工之间的沟通非常地顺畅、及时、有效。之前大华使用5分制的绩效评分体系,由于这种体系使员工分数在3到4分区域,因此无法鉴别真正优秀,给予企业创造最大价值的人才。从去年开始进行改革,将现有的5分制改为3分制,来分别出来来70%胜任的员工,以此作为薪酬激励机制的基础。

  以上是大华银行员工“绩效管理”管理体系的介绍。非常感谢各位给予我这个机会来跟大家分享、交流。待会茶歇时候希望大家做一步的交流,我也很愿意解答任何人的问题。谢谢大家!

  【主持人】:感谢谢晓玲女士的精彩演讲。接下来有请第二位嘉宾:香港银行学会专业教育及发展总里许熔熔女士,演讲的主题是:人才培养与发展。

  【许熔熔】:尊敬的唐处长,陈处长,各位HR的专家、朋友,大家下午好!

  首先我先代表上海银行学会感谢上海市银行同业公会的邀请,这次非常荣幸可以出席本次年会。在这里跟大家分享人才培养和发展的话题。上海是一个国际性的金融中心。很多时候被问到这个国际中心在人才培养方面是怎么样规划出来的。我们在香港的人口是8百万,银行有154家,从业人员8万人,看到竞争非常大,人才培养非常重要。上海人才培养就由大家每一位来打造,以及保持着金融中心的特点。下面我想把香港的做法来介绍一下,无论是银行、政府、监管机构等的工作来跟大家做简单分享。

  在香港虽然刚才说到我们也是金融中心,但因为银行的种类很多,所以在不同的银行里都有些不同的情况出现。我做的机构里面来看,比如第一家加入的是渣打银行。人力资源这一块80年代已经有着很规划的人才培养课程和路径。90年代我在渣打银行时候培训和人力资源的目标和成果就是想打造成不同业务部门的伙伴。无论是企业的文化,还是一些改革,业务的发展,人才素质表现方面每个部门都会来找我们人力资源部,这是我们最成功的地方。

  我进去另外一家银行,星展银行,他们是刚进入香港的银行,所以人员改革是当时第一步要做的工作。人员改革和业务改革这一块工作几个月时间从后台做业务条线开始。像现在操作银行要变成一个业务的客户关系银行,这是人力资源最重要的工作。

  理财业务我们2000年都要考证,比如保险、证券,因为在香港是混业经营,所以在人力资源部和培训部要做很多工作,现有的银行人员要持证上岗。后来到了台资的投资银行,人力资源部和培训部最主要做的工作是需要找部门的继任人,CEO跟我见面的第一件事都说要打造继任人。所以不同机构面对人管理和人才培养出现不同的要求和目标。

  05年我进入香港银行学会到现在已经有7年时间,这几年我们也是在替监管机构来做人力标准。一会儿我也会多介绍这一块,因为这是香港做人力标准的新方向,我们从07年就开始做这个项目,到现在还没有停。主要是跟大家介绍一下资力架构和能力标准到底怎么样来配合行业发展。绩效管理和测评是其中一块,人才培养的话主要是简单介绍一下能力才干为本的专业课程培养和经验分享。

  资力架构推行由香港牵头,其实03年香港政府已经发了条文,全行业都推资力架构。银行业是香港银行的第11个行业做资力架构,委托我们香港银行学会来做行业标准。1963年我们从英国学会到95年独立,05年成立了代表处。我们两家监管机构,14家主要的银行,现在的会长是汇丰银行的王冬胜先生。政府会做行业的人力标准。

  刚才说资力架构是个香港政府做的,香港政府03年推出之前已经到世界各地、欧洲、美国、新加坡、澳洲都去参考其他国家的做法,所以资力架构在香港并不是自己去设立,而是跟国际接轨,看我们行业来设的标准。我们自己在银行业第11个行业里也成立了行业培训资讯委员会,主席是我们的会长:王冬胜先生。香港银行业和其他的行业有什么分别?其他的行业有物流、业务管理,以及科技,都设了行业标准。我们的业务范畴比较大,所以把银行业分成8块来做标准。我们用了两年时间来做这一块。刚完成的是对公业务,下一步是私人银行和资产管理。香港银行业的资力架构分了8块。

  听了这么长时间:什么叫资力架构。资力就是在行业里考到的一些专业资格。因为在外面有很多不同的证书,每个行业的证书水平和文凭是什么样的定位,我们由有一个架构来匡起来。我们在香港有自己的资力架构。银行资力架构看到的好处是什么?在银行方面我们有一个行业的标准,然后这个标准还可以定期来做调整,那就是以雇主的方面来看。对于我们人力资源部又有什么样的好处,香港也是一个国际城市,所以每家银行也是国际性的银行,其实他们已经有一个很完善的能力标准,但有的银行比较中型、小型,我们订的人力资源就可以给他们做岗位的描述、聘请,以及发展方面的借鉴。部门主管凭着人力资源里每个人的标准来选聘他们适合的人员。雇员方面就可以有很清晰的路径,其实其他行业也需要通过这些步骤来做行业的标准:

  第一,我们为行业的功能定位。我们为什么样的业务发展,把功能定位作为每个工作的职业分析、任务,以及能力标准,最后有一个公开的资讯。我们在业务部做了两年时间。企业、银行因为有了第一次的经验,我们做得就比较快了,一年多的时间来做好。刚才谈了这么久,最重要的是我们有一个能力标准的统筹,我们做了人力单元303个。企业部我们的人力单元做了387个。每个不同的银行代表来跟我们讨论每个岗位的胜任能力。

  我们03年政府推出,07年香港业做,11年香港金融管理局发了一个文,也是在要求我们整个行业的标准。这一个文还没有发中文,全是英文。都在网站上有刊登。监管政策里责任最大的是人力资源部。能源要求上其实这是第一次,要求从业人员要保持在岗位上的能力,以及道德操守。11年7月发的文重要的圈了起来,也是人力资源部的重要工作,是说怎么样来评价每个员工的能力标准,主要就是考核了。

  第二,怎么样来监管,以及培养发展。

  第三,每个人的道德操守。这个文发了以后只是一个指引,它会做监管,但不是强制。收到这个文以后很多银行已经有了很完善的能力标准,所以他们对于这一块担心程度不高,但有些比较中型银行是只有岗位的描述,没有能力标准的描述,他们不知道怎么样来把能力标准描述放上去。所以在监管局的监管条例下如果大家没有一个能力的标准,那需要靠我们刚才政府的资力架构。资力架构就是以工作能力标准维系起来。政府推了标准能力以后,再要求整个行业来符合这个行业。

  一些银行如果没有自己的课程和专业考试,把我们的考试放进去,让他们来参加,做考核。我们有两个考试,一个是HKIB,另外一个是CFMP。香港管理局出这个文就是希望每一个能力资源部来确保自己员工的能力标准。由于岗位由高到低,高管培训是最头疼的一件事情,我们香港银行学会在香港做了银行家的峰会,10年开始。我们叫业内的讨论,定下一年度的业务,一天的峰会里我们邀请监管机构,还有邀请政府的部门来给我们做一个分享。还有监管局、行业里的银行家,我们9月13号会在香港举行,也会邀请内地的一些银行来做交流。再有利用午餐的专题来演讲,因为大家很忙,高管培训利用午餐交流研讨会来进行。

  刚才提到监管局出这个文不仅在人才培养上,还来确保怎么做考核。在座都是人力资源的专家,这主要是我们做的5块工作。下面就人才培养一块多跟大家分享。考核和人才测评是分开的。如果是考核的话针对性地在岗位上做到人力标准。但人才测评是未来岗位的做法。人才测评在香港本身的银行越做越少,比如选择领导的继任人,我刚才提过到一家台资的投资银行里,要找这个继任人的话其实找不到,培养根本做不到,时间也是很长,我们就外聘,所以有时候人才测评这一块会放在人才发展计划和人才库这里。有的银行使得每一个员工,每个岗位一进来都有个人的发展、规划和培训路程,这是人才测评的形成。

  “绩效管理”有两块最重要的目标。“绩效管理”主要是个人目标和公司、银行自己本身的使命,营业的价值观要相应。这方面要做起来真不容易。怎么做好,其实有一个过程:工作的表现、评核的循环。管理的过程很长远,需要业务主管的参与才可以把事情做好。我们最重要希望可以改善人才,改善整个企业的表现,所以在绩效管理这一方面每个不同的银行都非常关注这个事情。

  这是给我们人力资源部很好的资料库,以及很好的工具,是从业人员发展的很好表现。这里有很多点,但现在面对的是工作要求。做前台业务有指标很容易,但在其他不同的岗位上如果不是一个指标,那怎么去描述它的工作要求,这也是要跟业务部,以及不同的能力定下来才可以达到工作要求。一张张里有写明工作的要求,还有写明这个评核的标准是什么。所以这一块用时间来描述。绩效考核方面我们看到最困难的工作就是要表述每个岗位。因为岗位描述是有的,但工作的要求和它的指标、水平来看每家银行的做法不一样一会儿我会简单地介绍一下。有了考核、测评以后下一步最重要的就是发展计划。发展计划在设计课程和培养方面我会跟大家分享一下我们的做法,是用什么样的工作来做课程设计和专业考试。

  跟大家探讨的是人才培养和发展这一块。大家都是人力资源部的专家,我们都了解人才培养有三个期望:第一个期望,怎样提高人员的工作能力,这是我们需要做的。第二,怎么样发掘它的潜力。因为银行业不断地发展,我们业务变动和很多不同的发展都在改革,人员潜力怎样去配合业务。第三,这是一个长期的竞争力。银行业竞争一年比一年达。从我在银行工作第一天到现在看到的转变非常大,竞争力在香港来说已经是非常要担心的事情,大家需要想很多的业务来拓展工作。

  我们明确地把培养和培训一些科目分开,我们在银行里会把人才培养、发展分为三块:教育、培训、发展。教育是什么?专业水平。着重的是里面的知识和技巧。培训是短期的。发展就是希望未来可以打造一些人才,所以分成三块。越分工作越多。在香港还好,每家银行人员最多1万多人,最少的几十个人。所以做起来比较容易一点。对1多人的机构来讲如果要做这个人在的培养,培训,时间需要多长,所以大部分的银行都希望有多一点的内训老师,或者是培养自己的内训师,这个工作都不容易。怎样去令这些内部培训师可以自己参与,以及我们的领导怎么样去参与在人才培养方面,这也需要一定的能力,而且有时候我们把他做内训师的要求放在KBI里,否则人力资源部很难去动员我们的业务部来替我们做内训师。

  接下来简单介绍一下我们在香港银行业的教育、发展资格是怎么样的。教育是专业水平和知识。所以用专业资格。监管局发的文要求大家达到一定的水平。同时要求把专业资格放进去。这两个专业资格是怎么来的?刚才提到了63年到现在培养了不少的金融专家,因为当时大学还没有金融系、银行系。这是我们在银行业的专业资格。这个图片主要是把我们所有的主要业务放进去,刚才我说的AHKIB这一块的考试,分成不同的业务和水平。QF是什么?香港政府有一个资力架构,我们简称为QF。香港用1到7级,用能力标准挂钩,念完这一门以后要达到的目标是什么,在香港教育部资力架构都有它的定义。4做到什么水平,5做到什么水平,6做到什么水平,全都有定义。香港政府希望每一个专业都有跨行业来做对应。所以在这边把核心水平定在4级,另外就是第5级,最高第6级,这是我们的定位。财富管理师有一个专门的专业考试,由香港、澳门、内地来做。第一阶段我们有一个免考的赴任。香港从业人员也希望它的专业可以融合几个不同的地方。

  能力才干为本的一些课程,最后要谈的是培训和发展的课程怎样用能力标准来设计。有6个主要的工作,首先我们先定他的级别。第二,胜任能力。把每一个岗位的胜任能力,以及胜任能力的发展目标,再就是课程大纲,最后怎么样把内训师建立起来。会把主要的一些级别和他们的岗位要求来把业务分成不同的级别来定他们的大方向。接着是胜任的能力。岗位还需要订下要求能力。

  再接着把培训目标定下来,定下来以后再分初级、中级和高级,这就是人才发展的路径,每个进来的员工很了解自己将来发展路径是怎么样的。接着有一个大纲,这个大纲需要对应他们的能力要求来设立这一个大纲。在这里也不详细地说了。内容和材料会因不同的级别来分成专业能力、通用能力、管理能力三块来做培训的一些课程设计。

  最后就是培训内训师团队的建设。我们希望自己的内训师他们可能不是专业的,但我们有一个导师的指导手册,以及课程的设计由他们来做。

  最后经验的分享:香港不断地做员工转型,这两年最多的是员工转型培训课程,分为硬件和软件,软件就是人才培养。最重要的是怎么去分,心态方面很重要。所以心态方面的课程特别多,因为他们转型的话:第一,思维和心态上要做一个改变,然后就是知识和技巧方面需要定一些不同的课题,而且这些课题要分为高、中、低。因为有不同的级别来做培训。

  最后,最重要的是测评和考核。不同的范畴里定下不同的课程,这需要应对每一个银行的业务发展来做设计。就算在香港来讲每一个商业银行都在做私人银行的培训,但这一点来看不需要做心态上的改变。私人银行这一块我们的课程分为专业、客户维系,以及管理团队方面私人银行和理财也有一些分别,所以这一块在设计课程里把它放进去。这是专业知识的课程大纲,客户关系大纲,以及团队管理的一些大纲。

  今天因为只有30分钟的时间,所以在这里只是概括地把香港做法来跟大家分享。谢谢!

  【主持人】:感谢许熔熔女士的演讲。听了刚才两位女士演讲以后非常受启发。新加坡大华银行绩效管理的理念,说只要有可能干到卓越的话,那干到优秀是不够,这是绩效管理的理念,以及“绩效管理”不仅仅关注结果,而是特别关注过程,以及它的行为。这样一种做法,以及非常关注绩效谈话的过程。我觉得这几点其实给我们的启发很多。

  许熔熔女士讲到资力架构,各个专业,以及不同级别员工的能力标准,以及与这些能力标准相对应的课程体系。形成了一个比较完整的人才培养标准,体系,并且是各个专业和各个不同级别的标准。这在人才培养方面确实做得比较体系化、标准化。也非常值得我们学习。

  大家知道今知在教育机构他们在银行人才的网络培训方面非常有经验,见长。本来是总经理演讲,因为有事,所以请了总经理助理江辉先生带来演讲题目是:学习技术与银行人才开发及人才管理。有请!

  【江辉】:非常感谢上海银监局,还有上海市银行同业公会的各位领导,以及在座各位银行人力资源的从业者,我是来自上海今知在的江辉。我带来的演讲题目是:学习技术与银行人才的开发。

  我主要从四个方面来讲:首先,谈一下今知在对于银行学习的本质理解。第二,谈一下我们的学习外包服务。第三,移动学习的应用。最后,简单介绍一下今知在公司。

  首先要谈的是银行学习从业者的困惑。我这里总结了两条:第一,其实我们作为从业者自己来讲对学习的价值有些置疑。第二,因为我们经常跟银行培训部门做交流,他们也感觉到部门经常会受到冷遇。这里写了6条,每一条背后都是简单的故事。因为时间关系分享一个故事,最优秀的黑车司机。我去外地拜访一家银行培训中心,回来因为没有出租车,所以打了黑车。跟女司机进行了交流,发现她勘比上海世博的出租司机,非常热情。当时正值奥运会期间可以跟你聊乒乓球、羽毛球、花样游泳。就在想一个女司机怎么去掌握这么多的知识。她说了,因为这个培训中心里经常有学员翘课去包他的黑车到附近游玩,跟他们交流很多。其实很多培训,很多发展项目其实并没有得到学员的认可,我们的学习价值也没有发挥出来。还有其他的一些故事,因为时间关系就不不能跟大家继续交流了。

  我们认为主要是由于变化引起的。第一个变化:目前银行的学习与发展这样的部门已经从单纯服务提供者向商业伙伴角度来做了些变化,而我们可能并没有意识到这种变化。单纯地可能就是从技能培训方面,而并没有关心到业务方面。财务角度来讲需要从关注成本的降低来关注到业务提升。这是一个变化。

  这个地方是北森一个研究报告,可以看到他做了一个对比,下面的线是排名前十,10%这些组织他银行从业人员的水准是怎么样的情况。可以看到这两个差距当中排名前五的其中有两个,第一个谈到了商业分析的技能。第二,有一个绩效顾问的技能。这两个技能在对比当中排名前5,也就是说当我们从服务提供者向商业伙伴转变过程当中必须要去关注自身的技能提升,要去关注整个商业分析,包括绩效分析的一种技能提升。在这样的变迁过程当中并没有意识到这种变化,导致我们做培训时候滞后了,所以会有些困惑。银行学习必须要跟银行的业务结合。这是目前跟很多银行沟通、交流的很重要趋势,正在发生改变。从单纯业务的提供者转移到业务部门的商业商业伙伴,这银行业发展的必然趋势。因为我们单纯的这种服务提供就是事务性工作,以及重复性工作比较多,而真正有价值的是业务的设计,业务的分析,以及后期的评价,有价值的工作会比较偏少。

  银行很多学习从业者可能不是业务出身,本质上他对业务的理解和分析会有些天然的恐惧。从变革曲线角度来看就是这样一种变化可能有一个适应的过程,这个适应过程当中可能自然而然地带来一些困惑。

  第三,我们也要明确学习发展过程当中对结果负责的一些团体。对银行发展部门来讲强有力的组织管理非常关键。同时对整个管理的体系化,以及拥抱技术的变化也要进行关注。制度的政策,以及承诺可能是管理者更多需要参与的方面。在这个变化过程当中对我们这样一个部门的定位也需要有比较清晰的认识。

  基于这样一种变化趋势我们谈一谈对银行学习本质理解是怎么样的。银行学习发展本质来看是一个商业的活动,其实是说我们通过银行资本的运作来提升银行产品、服务、人力资本的持久竞争力和持久的利润。业务模式来看的话就是如何满足我们内部客户,以及外部客户的价值,并解决交易模式当中的创新问题。这个业务模式的实质来看就是学习解决方案的提供。

  这是基于eLearning银行学习体系的理解。认为前段是战略、学员学习的输入。后端是对内、对外来输出结果。中间要关注整个技术支撑的体系,以及运营管理的体系。银行学习本质其实是一个业务、商业的活动,最终要体现的是对整个组织利润的发展做到一个支撑,银行学习业务的核心是什么?其实是一个治理资本的发展,通过治理资本的发展来促进整个人力资本的发展。这个模式的本质是什么?其实就是我们的学习方案提供,要从客户的需求来出发,设计相关的产品和服务,并且利用技术手段来进行创新性的交易和交付。我们强调的是电子手段的应用。

  刚才提到学习业务的本质就是解决方案的提供,接下来跟大家分享一下我们目前从事的两种解决方案。一个是学习外包的服务,另外一个是移动学习的应用。首先看一下什么是学习外包。这里提到学习外包是指银行的客户将特定岗位、特定人才的培养完全委托给我们。我们是一个全面的外包和服务。外包可以帮助银行的培训和发展部门从一些工作当中解脱出来,转而更加去关注业务的需求,以及高附加值的活动。这项业务可以帮助你拥抱刚才提到的变化。

  第二,我们认为内外部供应商有些专业上的分工,这些分工实际上是一个精细化的管理。在本质上他对我们的成本形成节约。这是我们对学习外包的理解。怎么去做这些学习外包的?可能每家银行有一个个性化的登陆界面,这是给天津邮政储蓄银行实施的项目。用全球Saba平台的技术支撑。技术上用的是全球最顶尖的人才管理系统。

  我们不是纯粹、单纯地把学习、平台、学习内容交给客户,而是进行学习内容的分析、策划和安排。这里的核心是要对不同学员来给他学什么内容的规划。最近在跟一家城市的农商沟通,他们的前台有一个特点,一批是4、50岁,刚招进来是2、30岁的人,这些人员的素质本身不一样。可能年轻的整体素质比较好,但职业的素养上会偏差。对年长的来讲他的业务技能非常好,但一些基础知识比较薄弱。同样一些岗位的人员不同特点落给他学什么课程,这些需要设计。

  同时还会和银行的发展部门来做学习的营销和推动。因为学习从本质上来讲是做销售,把我们设计出来的产品更好地销售给学员,所以我们也需要做推广海报,设计一些手册,让学员学习我们的产品,然后更好地传递到学员这一边。学员的层次都不一样,要做一些推广,同时还会帮银行的发展部门来做汇编,沉淀下来学习的成果。

  目前我们有6百多门银行的专业通用课程,按照岗位,按照业务条线来做课程体系的设计,同时又整合了个大陆国内市场上大概有2千门管理类的商务课程,可能对员工的一些基础技能,包括一些领导力管理提升方面的课程,所有的课程基本上按照半小时来进行科学开发。

  最后,总结一下我们的学习外包价值到底在什么地方。刚才提到我们不是单纯地把学习技术和学习内容提供给你,我们是从策划分析、开发到实施,最后到评估有一整套的科学方法来帮你应用学习的外包。刚刚说到有一个重要的点,可以帮你通报目前人才开发的情况,帮你做更有价值的工作。这里就不详细地说了。

  下一个要谈的是可以利用的技术是移动学习的技术。这也是目前这两年学习技术方面讨论得比较多的话题。我们认为移动学习解决方案应该深深地切入到银行的业务当中,以提升绩效为目的的解决方案。它是移动互联网应用背景下的解决方案。包括了移动学习的平台,移动学习的内容和移动学习的服务。我们是怎么来理解这个移动学习的,首先认为它要体现快,主要是用在一些新业务、新产品中,包括一些新的销售和营销技能的迅速传递上。

  再一个要便捷。我们现在的手机PAD应用非常成熟,所以如何给员工最佳的操作体验,这是我们需要去考虑的。

  第三,技术已经不是问题,有很多成熟的技术可以去利用。就看我们怎么去利用多媒体短信、彩信的技术。

  最后,我们认为移动学习不仅仅是学习发展的部门和业务部门的连接,甚至可以做到学习发展部门和客户之间的连接。是我们对移动学习的理解。这是整个移动学习的学习模式。因为时间关系就不多说了。可以看到一些业务上的应用,比如新业务,新产品,岗位上的应用。同时在学习上也有一些应用。比如通过手机来做互动、测试都是非常好的应用。

  从学习对象的角度来看移动学习可以去怎么样应用,对客户经理,对产品经理都有哪些应用的地方。对传统eLearning学习来看都是一个很好的补充。这是从功能上来切入的方面,比如跟传统的这种eLearning学习,面授的学习怎么样做结合,这是从功能角度上来切入。整个学习平台上有移动学习的入口,也就是说现在的人才管理系统在学习技术这一块基本上可以做到整合。

  这张图谈到未来学习应该是怎么样的,我们说从M—Learning到U—Learning的变化。未来实现的是工作和学习的融合。横轴是以角色为中心,个体为中心、团体为中心,最后是社会化学习为中心的格局、理念。未来学习我们认为是无处不在,综合利用了各式各样的媒介、技术的手段来传递我们的知识、技能。

  对于银行学习部门而言:技术永远不是最主要,也不是最关键的。最最关键的是我们怎么样利用移动的技术来结合业务做些应用,这是核心。比如刚才提到新产品、新知识、新技能的传递,包括可以通过手机来进行随时随地的学习指导和业务指导,这方面应用将会越来越广泛。未来学习将会从M—Learning到U—Learning的变化。

  第三,简单地展望一下未来学习技术的架构。我们认为未来在技术这一块就是一朵云和四块屏,这个趋势需要我们去认识。一朵云就是我们云的学习资源和云的学习服务。四块屏:手机的屏幕、PAD的屏幕、电脑的屏幕、未来电视的屏幕。都会被我们的学习来利用。

  互联网和移动互联网的发展将会创造更方便的客户体验:娱乐、电子商务和学习将会成为未来主流的应用。看到今年电子商务相对来讲打得比较火热。估计下一波学习也不会很远。所以银行的学习发展部门需要迎接和拥抱这样的趋势。未来屏幕将会发展到什么样的程度,也就是说未来什么东西都不用带了,随时随地都会有我们的屏幕。比如刘老师的桌子未来就是一块屏幕,可以上网、利用云端的资源和服务。这是银行发展部门要去拥抱的方面。这是我们谈到的学习外包和移动学习的两个应用。也欢迎大家可以到我们的展台上来了解更多。

  最后再花一分钟的时间来介绍一下今知在。我们今知在主要定位在一家银行服务商,大部分客户是银行,目前服务了超过至少50家的银行客户。主要是在学习的技术和学习内容上,包括学习外包,以及一些其他学习的应用上给银行提供我们的服务。这是我们在银行业获得的一些小小成就。我们连续地来参加上海市银行同业公会,以及第一资源这边组织的会议,连续4年了。明年我们肯定还会继续参加。

  这是我们的一个战略合作伙伴,瑞亚金融学院,新加坡银行可能会知道这个战略合作伙伴。我们是他在国内的一个战略合作伙伴。

  最后:再次谢谢各位领导,请大家可以关注我们商业银行人才学院的微博。我们在微博上每天都会有5个方向上的学习和分享。其实我现在很多时候已经在微博上进行学习了,所以希望大家去关注它,微学习、天天分享,天天进步。谢谢各位老师。

  【主持人】:感谢江辉先生的演讲,他清晰地给我们描述了一个学习技术的未来趋势。我相信这些学习技术对银行业的学习培训方式和文化带来一些变革,我想会影响深远。感谢今知在对我们的支持。下面进入茶歇环节。

  (茶歇)

  【主持人】:下面跟大家分享我们的两个报告。这个环节的主持人将请出上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会副主任、工行上海分行人力资源部木总经理吕虹女士来主持。有请!

  【吕虹】:各位同仁,如果以科学合理的激励机制相挂钩,可以形成一个反馈过程来促使促进员工业绩的改善,以及提高效率,从而提高公司的经营战略、促进管理水平不断提升。在实践当中我国的企业绩效管理体系目前还存在不少的问题。比如认识有误区,定位不够准确,系统设计不够规范,在绩效管理的过程当中缺乏相互的沟通和相互的承诺,等等。

  我们上海银行业员工绩效管理的现状究竟怎么样,同业公会人力资源管理专业委员会2012年专题开展了这方面的调查研究。这次调研我们邀请了太和顾问共同合作,下面就请太和顾问人力资本数据咨询业务副总监/首席顾问蒲世林先生发布上海业员工“绩效管理”调研报告。大家掌声欢迎!

  【蒲世林】:大家下午好!我是太和顾问的蒲世林,很高兴有这样的机会能够为大家分享一些信息,分享我们与公会一起来做的调研成果,以及做的研究。当前经济环境下大家也知道这是一个滞胀环境,一方面面临着营收方面的问题,想提升营收很难。另外一个问题就是成本的控制。我们想压缩我们的成本。创收很难,压缩成本也很难的情况下怎么办,很多银行提到通过绩效管理的方式来优化我们单位的成本与效率。所以今天给大家分享一下在绩效管理模块方面的情况。

  这一次实际上由太和顾问被委托来做项目。经过一个多月调研,我们一共有请到了18家银行提供的信息。可以看一下具体样本情况。样本分布比较均匀,看到将近有一半是外资银行,包括汇丰、东亚等等外资银行,还有内资银行,包括股份制银行,等。这样样本分布为我们今后去做一些对比分析定下了很好的基础。很多的内资银行他们有很多很优秀的实践值得外资银行来进行本土化落地,或者是本地化来符合中国国情来参加工作。同时外资银行也有很好的理念和做法。

  今天以对比分析的方式来开展。我们会按照一个清晰的逻辑,从计划到实施,反馈等流程来分享一下目前国内银行业的形成。之后如果大家对里面的一些数据,或者是对里面的信息比较有兴趣的话可以跟我们沟通,我们来把成果进行分享。先看一下关于目前银行业在开展“绩效管理”时候的绩效目标。不同的企业针对“绩效管理”工作的目标不一样。排在前五的首先是作为薪酬分配的依据,同时还有提高员工和部门员工的绩效,以及检查工作完成情况,帮助员工更有效地开展工作,提升员工的知识技能。这是目前国内银行业在开展绩效管理时候比较关键的一些作用。

  在这样一个目的下,我们看到内外资存在一定的差异。对于外资企业来说它和内资企业相比差异在于更想通过绩效管理来实现帮助员工进行职业生涯规划,确定我们的培训需求,以及评价员工的潜能,再就是淘汰不合格的员工。这是外资银行相对内资银行做得比较好的地方。内资银行来看相对外资银行来说它做得最多的是提升员工的士气,还有提高员工的满意度,这是内资和外资本反差比较大的方面。

  再一个是用的工具和合方法。不管内部还是外资都用KPI,其中包括MBO等。对比来看除了KPI以外,次要选择的是内资银行更多地应用360度,用这样一个评价方式来做。而内资银行更多是用末位淘汰。看到这1、2年不管是一线的员工,还是业务员工很多流向内资银行。看到这一块的确跟内资银行有很大的差异。

  下面继续来看一下,关于评价方式怎么样来操作,大部分银行都是至上而下,公司统一制订,然后分解到每个部门,每个团队去实施落地这样的绩效指标除了这个方案以外,依然有一部分的内资和外资本银行由部门团队自己根据当期的工作目标和工作任务来制订计划。内资的差异在于外资更多需要报批,就方案出来以后需要往上报,至下而上的方式来报批,通过以后才可以操作。内资来看只是报备,让上级领导知道,这是绩效管理制定时候的差异,主要在于中间这一块。后面实施范围来看,整个高层、经理层、一般员工层按照前台、后台方式来看绩效管理的实施,以及覆盖的范围。属性上去对比,外资银行无论是在高层、中层,还是基层覆盖率会比内资银行更多。覆盖的面比内资银行更全。

  层级对比来看发现高层的绩效实施覆盖低于基层,从序列来看比较有特点的是中台,中台实施的面低于前台和后台。这跟工作的特殊性有很大的关系。下面来看一下指标,在这样一个方式定下来以后用什么KPI指标来考核。一共分为几类:学习、刻鹄类、财务类、上级评价和运营。无论是外资,还是内资大家在选择运营类指标、上级评价和客户类指标都比较多。差异在于后面两点:发现随着层级的升高,财务类的指标在加大。随着层级的升高学习类的指标在降低,恰好有一上一下的形态。这对于KPI来看到的差异。

  不同层级对比来看内外资差异也很明显,外资和内资更注重客户类和财务类的指标。不管是高层、经理层客户类和财务类的指标明显高于内资,这是选择的频率。内资银行在学习类指标和上级评价方面明显高于内资,这是不同的考核风格及文化。背后看到它的周期,考核周期我们把它分为月度、季度和半年度,无论是高层、中层,还是基层都选择在年度和季度,这个比例比较高。对比来看发现外资和内资有很明显的差异,这个差异主要在于外资基本上以年度为主。从业务类来看无论是高管,还是业务类的经理、一般员工基本上以年度考核为主,而内资的话发现季度这一块选择的比重比较高。

  考核完以后业务类的高层、中层、低层的浮动比例结构来看一下,横坐标是将浮动薪酬占到总薪酬的比例按照10%到90%来做罗列,这一块来看到第一个图是业务类的高管浮动薪酬占比,这是一个对称的形态。深蓝色是内资银行。内资银行看到明显地在高比例这里,明显高于外资。而外资大部分的被动奖金集中在10、20、30、40%的范围,恰好是一个对称的形态。体现了奖金不同属性带来的差异。这是第一点。第二点,不管是从高层,还是从低层、中层来看内资银行的浮动占比情况都过于外资。这一块有这样的对比分析。

  下面来看一下对于非业务类员工的考核周期。主要是和业务类一致,都以年度和季度为主。它的区别也和内外资的差异有关联,和之前的业务链分析是一模一样的形态。内资以季度为主。变动奖金这一块跟之前有一些不一样。无论是高层、中层,还是基层集中在较低的比例,非业务类这一块基本上集中在较低的比率。经理层和一般员工层基本上内资和外资不相上下。

  前面这一块是奖金的发放情况。接着看一下绩效奖金发放的依据。外资和内资基本上集中在公司业绩为主,中台高管依然是以公司业绩为主,后台也这样。对于经理层会发现前台的经理层大部分是以团队,或者是以项目绩效为主。扩和范围不是公司层面了。因为我们将这一块分为公司层面、个人层面,包括职位、态度等层面。到了经理层以后往后到了团队面。

  中台也依然在团队和项目的层面。后台也是。它的形态分布基本上很一致的。一般员工层大部分以个人绩效为主。无论是外资,还是内资这个比例很接近,70%左右。以个人指标KPI的考核为主。这是前台。中台依然是这样。但中台和前台相比的话团队指标更多,选择会更多。到后台,我们看到也是一样。后台一般员工层依然以个人绩效为主的方式。在这样的考核下很难精准地预测整个行情的走势,以及宏观基本面的判断,尤其是国内政策的一些变化很难预测。在未来操作时候会对绩效定的目标进行微调。看到大部分80%以上都会进行微调,相对来说内资银行的微调比外资更多。

  这里有很明显的特征,外资银行微调的频度是在半年,就是每半年一次。内资更多是年度性。外资银行调整频率更快一些。而内资银行选择的调整弹性更多。对经理层也是这样的比例,半年度和年度,一般员工层也是这样的形态,高中低层的形态一致。下面是考核主题。其他还有内部客户、外部客户,这些都有。再一个是内外资有明显的差异。我们会发现内资银行的考核主题更加地全面、多样化。会发现内资银行在内部客户,外部客户都有很大的比例,而且跟外资相比有倍数的关系,因为选择的工具、模型更全面地进行评价。

  超过一半以上,就是达到55%比例的银行汇进行强制分布。但在进行强制分布的这些银行里面效果评价差异很大,看到真正认为达到预期的这些银行只占到其中的26,内外资的差异也是很明显。外资在强制分布这一块多过内资,达到64,而内资还不到一半。它的范围更多,但效果相比来看,内资银行认为效果很好,达到预期的有30,而外资比例只达到24,还有其他的是效果一般,没有达到预期,内资银行的效果更好。

  我们再继续往下看,这是对于绩效结果的应用,主要是考核完以后是否对结果进行公开。对于结果是否公开的话大部分银行选择不同程度的公开。但绝大多数选择向本人公开,就是向个人来公开。对比来看会发现外资在选择不公开的比例超过了内资,将跟达到4倍的关系。而内资选择全员公开,向全员公开的比例是外资的3、4倍。看到员工的私密性,以及相关的荣誉感大家的认识不一样。

  下面是沟通程度,外资进行绩效结果沟通时候会有正式的书面材料备案。内资银行更多是沟通。10%的比例选择没有进行沟通,考核完就完了,没有进行辅导、跟进,制订计划等等,目前这些没有。

  从这一块来看是绩效结果,对于考核完以后怎么用,对于绩效结果怎么应用的话,看到排第一的是奖金分配。第二会用在职级晋升上,第三是绩效辅导,还有能力表彰等等相关的方向。这一块看到内外资文化也有很大的差异。这样一个比例比较明显的是内资,它会在荣誉表彰,轮岗、调动,以及福利调整这一块明显地有些动作多于外资银行,尤其是在表彰这一块,非常注重员工的薪酬感受。这是银行之间的差异。外资的特在于什么地方?考核结果应用更多体现在培训与需求的确定。这一块相对内资来说做更好的地方。这是奖金分配的比较优势。

  评估完以后很关键的一点这个考核结果是否有对应的提升计划,这一块比较关键。目前看到外资将近80%的银行来制订计划,而内资只达到60%的比例。内资银行非常注重这一块,就是对整个中长期制订一个方案。这一块比较关键。

  第五会看一下关于整个绩效体系操作下来对于体系的效果评估。把纬度分为不适用、没有作用、作为较小、一般、作用较大、作用很大。在奖金发放这一块大家认为作用很大。很多都会提到“绩效管理”是为了体现公司的价值观,传递企业家的战略,而真正操作时候并没有看到长期的愿景,这一块的评价并不是特别好。

  对比来看内资,内资会看到作用比较好作用比较差的在于:作用比较好主要是提升公司的整体绩效,以及发放奖金,这做得很不错。作用比较差的是:员工薪酬的调整,进行决策。第二,传递公司的战略目标。这两块是目前有待于提升的地方。外资来看的话,外资认为这样的绩效体系做得比较好的除了奖金以外,还有员工的升迁和降职,这是做得比较好的地方。

  做得不好的地方,提升员工的管理水平,这一块不太满意。还有公司的战略,主要是战略传递这一块,都不太满意。对于这样一个不满意的现状大家也会总结问题,看一下大家问是哪些,排在比较考前的是:第一,考核结果,拉不开差距,大家会抱怨考核结果差距拉不开。

  第二,绩效考核结果不理想,重心放在前端,而后者应用不是很好。

  第三,内容设计不合理。还有其他。各家的个性化很多。其他里面会包含绩效实施过程当中不够深入,还有考核指标不够细化。以及办公的自动化水平不够高。很多银行有绩效理念,包括办公系统,自动化这一块没有很好的硬件来配合,所以很难把想法来进行很好的传递。

  这一块看到内外资依然有差异,主要体现在这几个方面:内资和外资相比的话更多是评价结果不合理,以及绩效管理各个环节配合不好,可以看到内资考核相对复杂一些,需要很多的部门来进行协调,目前评价并不是很高。其次是绩效考核结果失真,包括考核体系的设计不合理。很多银行反映考核成本太高了,这是看到的现状。

  对于这样的问题大家会想这个问题背后的原因到底是哪些,从原因这一块来看大家反馈的信息,首先是管理人员绩效考核体系方面的欠缺。达到31%,其次是需要投入的人员和时间太多,再就是业务部门对绩效考核的重视程度较低。内外资的差异也很明显,外资会去抱怨,比如管理者的能力比较欠缺,还有业务部门对于绩效管理不是很重视,再就是没有以绩效为导向的战略管理体系。

  内资抱怨主要是集中在需要投入时间,人员太多,还有考核方法和流程不太合理。尤其是投入人员太多这一块,看到很多银行都有很多抱怨,成本太高,但效果并不理想,因为一些绩效实施、反馈做得不太好,很多员工觉得前期投这么大的成本看不到结果的话,认为并不是特别合适。

  原因找到以后未来怎么改,看一下几个模块在未来会做什么调整,选择最多的是绩效沟通。这一块反映到大家的重视程度。

  内外资相比来看,外资更强调绩效沟通和绩效应用。尤其是绩效应用这一块超过内资的一倍,其他的是绩效考核、绩效应用。绩效沟通和绩效反馈相对于后端的工作和流程,这目前银行业做得相对来说最薄弱的一个环节。这一块外资已经走在前面了,会进行相关的完善。

  对于为什么要做这几块大家提了原因,首先的原因是:他们认为绩效管理较为成熟,但会更加侧重于基层员工的沟通和落实,因为现在很多银行会反馈绩效无法落地,对于基层员工的落实很关键。其次是加强员工对绩效考核的认同,就是在观念上不要抵触。绩效管理是为了提升我们的能力,而不是监督我们,这是各家银行比较重视的方面。

  再一个是绩效管理处于不成熟的阶段。

  第三,业务发展拓展。这一块会导致各家业务有所调整,这一块是大家认为这么做的原因。

  对于具体的做法来看,大家认为有几点是比较关键的,是明确考核规则,把考核规则更加地透明、明确,其次是加强绩效考核结果的应用。第三,加强与员工的沟通,以及借鉴其他公司的经验。我们认为不仅要借鉴其他公司的经验,同时要站在大金融的角度来看一下,比如说是否可以借鉴一下信托的财富管理中心,借鉴券商的资产管理业务,其实客户也是一大类,对于人才怎么样进行有效地激励和考核,可以看一下有什么好的做法。这几块来看的话是目前大家认为未来的对策。

  简单总结一下:第一块发现内资银行做绩效考核时候主要是重视员工的满意度和提升员工的士气。外资“绩效管理”来淘汰不合格的员工,确定培训需求、评价员工潜能、进行职业生涯规划。

  大多数内资银行和外资银行都会采用关键业绩指标为员工进行绩效考核。

  第三,大多数内、外资银行在绩效计划制订方面需要得到上级的批准。

  第四,内资银行在绩效目标调整方面相对外资银行更为灵活。

  第五,对于绩效考核内容,内资银行更加注重学习类及上级评价类的指标内容。

  第六,在高管层,内资银行的浮动薪酬占比高于外资银行。

  第七,在绩效沟通方面,外资银行做得更为规范。

  第八,外资银行更注重员工的能力、业绩的提升。

  以上这些基本是调研的部分发现。

  最后简单说一下太和顾问。太和顾问从外企集团独立出来,经过十年发展在全国有8支机构:研发中心也在北京。太和顾问覆盖的城市,包括服务的客户,每年调研数据样本量在同行里排第一。业务板块来看现在有三大板块:针对人,员工背景调查的业务。针对企业的数据咨询和管理咨询。第三块,针对人和企业的关系,就是进行一个员工敬业度、满意度的辅导。这是太和的板块。

  太和顾问原始的业务来看主要分布是站在解决客户问题的基础之上,将客户问题分为动力、吸引力等等,会基于这样的问题来开展我们的一些服务。一方面是定性和定量地给予企业很多的数据支持、政策支持和信息支持。初次以外还会为企业提供咨询服务。第三,我们可以为企业提供一些管理咨询。量身定制为客户设定一些可实施的方案。这是整体的产品体系,分为两个模型。

  第三块:和泰恒信的业务。主要是对员工的保留和对它敬业度的推动,这几块是太和的主要业务,以后希望有机会更多地为银行企业的HR提供服务。以上是我今天的演讲。

  谢谢各位!

  【主持人】:再次感谢蒲世林先生。教练辅导和内部导师越来越多在企业当中得到应用,然而跟西方相比我们在这方面存在些误区,方法上有很多不科学、不规范的地方,总体还处于起步的阶段。我们上海银行业在教练辅导和内部导师方面的现状如何,今年同业公会专业委员会开展的第二个专题研究就是关于教练辅导和内部导师。这次调研我们邀请了希典咨询共同合作。下面有请希典咨询董事总经理梁开广博士发布上海银行业“教练辅导最佳实践”调研报告。大家掌声欢迎!

  【梁开广】:大家下午好!接下来由我跟大家汇报一下本次教练辅导和内部导师制的调研结果。想问一下大家有多少人看到前两天的微博,这叫“馒头”的微博。这个微博就是寻找一个你可以信赖的Mentor。作者是Harry,他写了一个长微博,是讲任职4年半时间寻找过三位Mentor,这对他的职业发展非常有帮助。这是我想跟大家分享的。微博两天之内转发了4千多次。导师制在很多人看来非常有价值,兴趣也很大。

  刚才蒲先生总结了调研报告讲到绩效管理。绩效管理和员工发展刚好是两条腿。“绩效管理”侧重于企业业绩的提升,人员发展实际上是促进组织的目标和个人目标共同实践的手段。这样才能够确保长治久安。接下来由我跟大家汇报的是教练和内部导师的实践。再补充一下教练和内部导师这两个做法有哪些区别。在这里给大家画了一下,教练就相当于我们传统来讲侧重于组织目标实现。因为它直接推动绩效的提升,但导师实际上通过个人职业发展,最后带动绩效的提升。他的积极性调动了,最后带来绩效的提升。导师是由员工个人主动去选导师,一般组织分配一个教练。

  下面我想汇报两个主要的结果。这次上海银行业有41家银行参与了调查,我针对这41家银行调查数据来汇报一下,接下来针对26家做教练和员工辅导的数据来展开介绍。

  首先跟大家汇报一下我们总共参加这次调查的有41家银行。员工辅导是一个笼统的概念,包括了教练和内部导师。41家参与调查里面有26家银行做过员工辅导的项目。36.6%,就是15家银行没有做。刚才讲的我们还在起步阶段。再看一下有多少家推行过教练,是17家,26家里面有17家推行了教练。21家开展过员工的内部导师制。这是大致的情况。

  我们再来看一下中外资银行有哪些区别,总共有21家中资银行参加了调查。21家中资银行里有67%的银行推进过员工辅导。外资银行是60%,这个比例应该说非常接近从员工辅导项目的推行来讲中外银行差异不大。

  中外资银行在员工辅导上有没有差异,这张图可以看到明显的区别,中资银行喜欢用内部导师制,看到14家中资银行里92.9%用了内部导师,这个比例明显有差异。这是一个区别。

  再来看一下五大银行。工、农、中、建、交和其他的银行有什么差异。上海5大银行里有3大银行参与我们的调查。其中有1家没有开展过调研和辅导项目。有两家推行了,差不多是60%的比例。18家里面差不多是66%,所以从比例来讲接近。

  15家银行从来没有开展过员工辅导项目,这是什么原因?我们做了一个调查,最主要的原因是对员工辅导项目不了解。64%的银行,15家里面有9家银行因为不了解没有推行。细地分析一下这9家银行里有多少家是外资银行、中资银行。这里有7家是中资银行。也就是说中资银行对员工辅导项目了解不多,所以没有推行项目。这是第一个方面,因为对员工辅导项目不了解,所以没有推行。

  第二,不能确定效果。大家认为我推行这个教练,或者是导师制的效果是不是好,不知道。所以有43%的银行因为这个原因没有推行员工辅导项目。这里面我们细分的是中外资,差异性不大。

  还有其他的原因,包括全行业还没有达成共识,对于员工辅导的项目没有达成共识。找不到优秀的外部教练。外部教练成本太高,这些都是导致没有推行的原因。这是参与调研的41家银行,名单就不念了,在杂志上都有。看到员工辅导教练和内部导师来看,上海银行业还属于早期的阶段,普及率还不是很高。

  26家银行员工辅导项目实践情况分析,首先看一下推行教练项目有什么样的目的。有17家银行有过教练项目。通过17家银行调查来看到76%他们推行的目的主要是用于培养潜在的接班人。71%目的是促进关键性隐性知识的传授。我们还有71%是解决职业生涯困惑和瓶颈。再就是留住关键人才,领导力和管理能力的提升发展,帮助适应新岗位。最后还有一个是帮助改进人际和沟通。这是推行教练项目的主要目的。

  再来看一下中外资银行,看教练项目推行的目的有哪些差异。可以看到中资银行主要是帮助适应新岗位。这是第一个目的。只有14%银行选择帮助改进人际的沟通。这有明显的差异。外资银行他首先选择了培养潜在接班人,NO.1,第一个。领导力和管理能力发展都作为第一选项。内资银行和外资银行差异最大的一点就是帮助改进人际沟通。外资银行可能把教练项目做成帮助改进人际沟通的手段。但内资银行很少,这是非常突出的差异。

  另外,就是内部导师开展的目的是什么样的情况。看到内部导师制最多的是选择适应新岗位。还有领导力和管理能力的发展,解决职业生涯困惑的瓶颈等等,这是主要的目的。我们再来看一下中外资银行,内部导师制推行的方面有哪些差异。可以看到中资银行最突出的目的是培养潜在的接班人。外资银行也是培养潜在的接班人,但还有一个是促进关键隐性知识传承,这也是很主要的目的。

  我们接下来再看一下上海银行业主要是针对哪些人来开展。可以看到教练辅导对主要是新入职的员工最多。这是项目上不够成熟的表现,针对新员工实际上比较成熟的市场来看教练辅导往往不是用于新员工。还有中层经理和高层经理,员工辅导对象来看怎么确定,有些内部的流程,可以看到有领导指派,也有根据员工的表现,以及有正规的流程来选定。这是关于员工对象怎么选定。再就是究竟是选择外部教练,还是内部教练。

  我们知道教练有可能用外部,导师基本上都是内部导师。教练这一块内部比例有一定的差异,调查发现做过教练的银行基本选择内部教练,84%选择内部教练。15.6%的银行选择外部教练。新员工不太会用外部教练。国外教练往往侧重于中高层、高管、管理层。所以国外的比例相对来说60%都聘请外部教练,只有40%才会聘请内部教练。所以这里有一个明显的区分。

  我们再来看一下教练和内部导师选聘的标准是什么。教练和内部导师标准基本上是集中在两项,一个是内部辅导经验负责的人事。第二个是熟悉辅导对象工作的人士。内部辅导经验丰富的,熟悉辅导对象工作的人士。这是选择内部的教练和导师,基本上注重在这一点。相对来讲国际上比较成熟的教练辅导不见得对你的工作非常熟悉。如果说你要聘用外部教练,对你的工作不见得这么熟悉。

  教练和辅导对象的关系。这里看到持续的时间在18个月主要的占比比较高。9个月是第二个高峰,就是教练和辅导对象的关系。国外的教练辅导往往用外部教练的比例相当高,所以持续时间来看,12个月反倒不是最多的,6到12个月最多,有成本的问题,还有18个月。

  内部导师12个月比例比较多,还有日常带教,不确定,43%,这是不成熟的做法。因为辅导项目,内部导师等等一般来讲是确定的,这个项目有好的管理,它一定会提前规划。实际操作有一些不确定的因素,但从银行、企业来讲应该是确定的,这样才可以确保效果。

  再就是教练和导师辅导对象的沟通方式,看到基本上面对面,有些先面谈,后非面谈。尤其是国际化的公司,找的是国外的导师,这完全有可能。通过电话等方式。非面对面的方式是29%,内部导师是面对面的方式是14%,相对比例来说比较少。有很多的资源没有挖掘出来,因为这个导师如果不在一个地方的话照样可以用,现在很少依赖于远程的方式。

  再来看一下沟通的频率,教练和辅导对象沟通频率来看,教练辅导对象沟通频率不确定占35%,说明教练实践方面还相对不成熟。因为你这种不确定次数多的话说明大家对这个概念不是很有效的做法。确定一个月一次,每两周一次也有一定的比例。再看一下内部导师和辅导对象,不确定的有26%,还有其他未著名的有37%,确定的每季度、每个月一次只占10%点几。

  看一下配对比例,再看一下内部导师和辅导对象配对的原则,公司指定占大头。内部导师最重要的成功指标就是辅导对象要主动,自己主动去选导师,如果自己没有主动性的话导师给你辅导没用。这里也反映了我们实践中不成熟,需要改进的地方,内部导师配比一对一的比例占多,1比二也有。

  最后就是衡量内部导师是否成功的方法,教练主要是直接的上级反馈为主。内部导师主要是辅导对象自己的评价,因为侧重点不一样,内部导师主要是帮助职业发展,教练更侧重于业绩提升,所以上级主管的评价最重要。最后是银行业对教练和内部导师推行的效果评价,总体来看评价比较好,85%的银行认为已经推行的教练和内部导师的效果不错,比较好。这占大头。

  最后就是对于一些没有开展的方面。对于行业内来看,希望同业公会推荐一些有资质,有经验的教练名单供会员单位参考,希望也可以分享教练和内部导师的最佳时间和操作,这是我们调研的最后期望和结果。

  我报告主要结果就跟大家分享到这儿。非常感谢大家的耐心。谢谢大家!

  【主持人】:非常感谢梁开广博士,他对这个领域的研究比较深刻,他是美国工业组织心理学的博士,在这方面有很深的研究。行业的研究报告内容非常丰富,数据也非常详实,但限于时间的关系可能没有非常细的时间来展开了,但没问题,今天在座很多HR同行对这个问题是有研究的,你们也是专家。刚才的研究报告给大家非常全面地展开这个行业是什么样的情况。如果大家觉得还不过瘾的话可以采取另外的方式,今天会议之后可以小范围地召开一些专题研讨会,或者是沙龙之类。可以发通知给各会员行,感兴趣的我们凑在一块,然后请两位专家来进行深入地研究探讨。接下来有请最后一位演讲嘉宾,他演讲的内容虽然不是行业的研究结果,但他也非常专业。北森咨询去年也做过演讲,讲得不错。今天的主题也不错:中基层员工典型职位人才培养与发展案例分享。有请谢健乔女士!

  【谢健乔】:大家下午好!我本身演讲的题目应该说完全基于行业的实践,行业实践本身还不足以填充我们的观点,所以也会借鉴别的好做法来分享。我们在定演讲主题时候其实想了想今天讲什么,主题是什么:“绩效管理”与员工发展。我们讲什么呢?觉得员工发展的主题前5年还是最重要的,那时候强调管理。这时候觉得员工的能力和发展变成越来越重要的内容。为什么会这样,刚才我们上一位嘉宾也提到了关于微博的事情。我注意到一个微博是这样写的:马卫华接受访谈说:招行推出了矩阵式的结构。除了这篇报道以外,还注意到一位金融行业大拿在下面注了一句:招行人家也是二次转型了,民生从06、07年开始做事业部改革,现在开始聚焦小微,其实我这些年跟不同的银行业一直走出组织变革的实践,我想大家为什么要变,变的原因是什么,是什么驱动大家不停地变。可以看到真正的需求来自于客户的变化。比如客户他本身需求的多样化现在变得比较明显,这样一个多样化包括服务的多变性等等,也就是说要服务我们的客户越来越困难,要不断地调整我们的运营模式和服务方式。比如零售银行的模式应该怎么运作,各家银行都在探讨,从支行说到分行,转一会儿没转好,又回去的也有,大有人在,也有坚定一条路走到底。这主要是满足客户日益提高的需求,尤其是大型客户。

  这时候看到服务的本质还是需要靠基层员工来做,靠营销团队的管理者来实现转变。这时候我们就发现长期以来我们把基层员工的管理更多地视为我们对他们业绩的一种需求。据我所知最夸张一个月排一次队,后来大家逐渐意识到不是这样。会造成其他的一些问题,包括人员流失,更何况由于银行基本上的服务模式、运作模式的差别不大,因此银行之间同业的流动也非常容易,最容易流动不是我们的管理者,恰恰是我们的基层员工,他们一流动带走的是客户资源。这时候如果不关心他们的自身成长就会面临两个压力:第一,流动压力。第二,我们的组织运作模式转型过程当中那些付出的努力和他们给予的关注,如果不能转化为自身能力的转变,那我们所考虑的转型最终只是管理层面上的转变,并没有配以人员能力上的调整。这样的转变一定落不到实处,一定要碰到障碍。什么是事业部,为什么要有事业部,事业部的核心是什么。

  事业部主要是为了行业客户提供专业化的解决方案。这个专业化的解决方案最终专业在哪?难道不是员工的专业吗?为什么要到你这里来?是因为你更懂我,否则都可以做,为什么要找你,是因为你可以提供专业的服务,就是这样的道理。所以最终这些运营模式,或者是服务模式的转型离不开我们员工本身能力的培养和转型。对公、对私都是这样。对私的话有产品驱动、客户驱动,有基于两者之间标准化的服务来提供产品和这种分行网点之间的平衡关系,各种模式都有人在看。

  中国现状主要是关注现在的模式,或者是和网点的驱动为主。但为什么大家逐渐地做变化,主要是满足能力的调整,满足客户的需求。基于这样的客户我们说所有的运营模式转变如果要落实在营销团队上,就需要去思考它对我们团队产生了什么样的变化。如果说以后零售客户里面的重点客户要采取客户经理、理财经理共同服务的模式,甚至走到私人银行那一步,主要是强调团队的合作。如果说我们对公需要跟产品进行配合,那么他们之间怎么合作,甚至说一个团队解决不了,可能需要跨团队的合作来解决客户需求时候,我们能有团队合作的精神吗?比如说从关注自身业绩到关注客户本身的成功能够转型成功吗?有一个客户他的例子很有意思,他是做饲料的,虽然跟我们行业没有什么关系,但他说了一句话:我卖饲料是为了我把饲料卖出去吗?不是,我们营销的口号是帮助每一个农户赚钱。不管提供什么样的方法,从买育苗开始,到帮你除草,培养技术,所有都可以提供,只要可以帮你赚钱,这样来抓住客户的心。而不是说我们家的产品便宜,因为客户真正想要的是赚钱。

  员工能力调整本身主线和方向不能离开我们整个服务模式的调整,在这种情况下能力调整不是一朝一夕的事情,可能需要做些变化,比如说关注团体整体的稳定性,比如专业化服务的能力,比如个人的主动性和智慧的发挥。说到底我们需要去开发员工队伍的能力,包括评估现在的能力现状,怎么样来提升他们,包括对个体的一些关注,以及更重要的是发展。最近也一项研究提出说在中国什么是驱动员工敬业的最重要因素,排名第一的是职业发展机会,不是别的。

  我在之前3、4年时间里一直在关注敬业度指标变化。3、4年前中国一直把薪酬放在前面。今年第一次薪酬跌出了前三名,因为对职业生涯的关注,对发展机会的关注这些更加重要。这是很大的变化。所以说我们对员工的晋升发展通道,个人成长机会是他们留在组织里不去离开的好办法。我们组织架构调整了,运营模式转变了,新的东西教会了你什么,留在这儿可以学会什么东西,这个事业部教给你的东西是老别的银行不能学到的专业性。要么获得钱,要么获得本领和发展,获得职位上的发展,以及本领上的发展。

  这最终跟人才结构的优化离不开。这里有一个三角形和梯形,如果说人才结构是三角形,人才能力水平是三角形,主要是能够服务于中高端客户,他基本上决定了你的业务结构。如果你想让业务结构调整,变成一个梯形,最终要调整人才结构。基于以上考虑,我们说人才发展要做,但基层员工发展有一个跟管理者不同的特点,在于批量化。因为他们人数太多,又有一定的同质性。好几百个人,好几千个人,怎么办?用管理者的开发思路来做大家探讨了很多,有很多的理论、方法来借鉴。

  批量化发展有三个步骤:一,按照员工队伍的职业发展阶梯来梳理出员工队伍条来,客户经理,大堂经理等等,有几条取决于业务结构。一定要按照职业发展的每一个步骤来明确定出来一些标准。硬的标准:业绩标准做到多少。除了这个以外,还有资力。比较难的是软性方面,比如能力,知识技能,这些都是比较难的。

  前几个都是来进行管理的,不达到那个业绩水平不能让你上去,这是管理。后面两个才是发展。是什么呢?你要达到什么样的知识和技能水平,你要达到什么样的能力水平,既是对员工提出的要求,也是对企业提出的要求,能不能在职业发展的阶梯上在给予他的时候给予他帮助,这是帮企业进步。

  批量化人才开发有一个情况,不能一对一地,仔仔细细地,上评价中心,导师给反馈,这样比较难。比如说能否批量化反馈,最终好几千人的队伍里一定要有更加标准化的东西来评价。可以说这个人好不好,匹配性的话讲团队彼此之间的关系,一定要建立统一的尺子,这个尺子按照各个层级来界定。

  工具统一之后,包括能力提升的计划也是统一的,这里统一在能力提升的项目上,体现在反馈的周期上,一会儿会具体地讲,比如说有些特点跟个人发展计划相比的话提出一个概念,能力发展计划,实际上是批量化的发展计划。因为所有员工团队很多问题都是共性的,更何况在业务调整的大背景下,大家缺的是一类东西,既然是一类东西要形成一个导向,大家都缺这个,那大家都吃这个。缺什么补什么。CDP做的时候方法有什么样的不同,一会儿给大家详细地讲。

  包括第一步我们来订标准,标准比较难订的是知识技能和能力。这时候只提示大家几个关键点,细的也不说了,就是定标准的时候绝不简简单单是从员工里选好的经验,好的能力,好的做法,不是这样。一定要体现一个业务导向的转型,一定要从业务模式转型、调整来向职责转型调整,向人本身的角色调整,最终用关键成功因素来做能力的标准。

  作为基层员工很重要的是编故事。就像企业文化一样,一个事情做得好的话看能力描述,可以把成功案例编下来,这个成功案例来自于生活,还可以做情景模型模式的评估,必须来自于生活的东西才是鲜活的。没有这个东西,后期做个人发展计划是难的。

  除了这个以外核心的知识技能水平也要提出来,并不是一条条分析,也需要体现导向性。比如说在基础的时候学什么,高级的时候学什么,还有业务转型模型之后看那个地方的关键缺失点是什么,那个可能是高级技能,但需要鲜明地提出来。比如说交叉翘首可能跟之前的理财产品销售不是一个档次,再往前走基础的是什么,会看到这一个知识技能清单体系化并不是这么强,但抓住了重点。

  包括评估的话,除了360以外还有什么可以用,还可以做化情景化的模拟。有客户开发,有合作签署,有客户服务,客户关系的维系和售后,这里成功的故事是什么。现在很多基层员工是外招的,流动性很强。你说会拜访客户,你介绍一个看看,什么是介绍得好,什么介绍不好,关键在哪里?靠我们自己研究自己,看这个人的风格、能力储备是不是我们想要的,是不是值得花价钱从别的公司挖过来,这个比较适合于基层员工。

  在能力开发手段上其实基层员工的能力开发有一个最核心的问题,就在于不能脱离实际工作场景。脱离实际工作场景他也没兴趣听。前段时间有一个客户说:我一去说沟通能力不好,人家就跟我讲八步曲,每一家公司都说沟通八步曲,我觉得也用不上啊,开发,为什么开发,很简单的一个道理,可以看出来所谓的专业技能和能力它并不是你买回来就可以了,我抽象总结说需要专业知识技能,比如说客户的理财产品销售能力,或者是沟通能力,你去市场上买,它叫沟通能力就是你需要提升的吗?不是,场景不一样,讲的事不一样。本来你定能力标准,定技能标准本身就是抽象的。我们的一线员工非常实际,什么长期的能力发展现在看不见,现在看的是眼前的。所以一定要有真实场景的模拟,不能全靠外部培训机构,需要靠内训师团队的建立。很多企业有非常好的内部讲师鼓励政策,一些认证政策。我之前在企业里做也花了大量经历来梳理内部讲师的认证,给予资源上的奖励,他们讲课活灵活现,你可以把模拟场景形成一套套的教案,可以有关键点,也可以有各种模拟产品。优秀的一线员工,以及提拔起来的他们最有经验。所以在能力开发手段上要情景还原所有的课程。这就提出了一个要求,不仅依靠外部培训机构,更重要的是内部培训队伍的建立。

  我们也看到知识技能有不同阶段的要求,一个员工不是要成长嘛,在选拔上一任的时候进入后备人才池时应该上什么课,比如说储备提升期,初任期,工作有调整了,新任培训干什么。导师应该做什么要求都得规划好。往上一个阶梯走了,有在岗提升,综合能力的模拟训练,这为更加优秀的员工来提供发展计划辅导等等,得有软硬结合,根据他的生命周期来配备不同阶段的学习内容,为批量化的人才发展打下基础。

  最后一点,想跟大家分享一下批量化的能力发展计划,这是书上有的,和传统的个人发展计划有什么区别。实际上这来自于客户实践。传统的个人发展计划非常强调个性化,但我讲了:第一,要体现导向。第二,批量化开发,跟能力发展差不多。所以个人发展计划可能结构性不太强。能力发展计划,人力资源部根据情况应该给他借鉴就是哪几方面一定要发展。遇到销售团队的话普遍重业务、轻团队,要求你必须提示出团队发展这一部分,你没有不行。不能说照着自己的性子来。一定要把管理团队列进去。

  能力发展计划我们建议短,因为基层员工变化发生的速度会比中高层要快,而且我们要小步快走,教一点会一点,扎扎实实地做,比如一定要跟行为相连接。这个员工作为基层管理者总是不太好意思跟人家沟通,那定两个,每周有例会,这个简单粗暴,但可能有效。第二招,接下来把十几个人谈一遍,然后汇报一下谈了什么,看一下他们怎么跟下面的员工做沟通。是这样的情况。三个月来看效果,不能整长了,整长谁都坚持不下去,也看不到效果。

  填写过程当中可以在小范围试点,让一部分人理解和接受,管理层支持你了,谁支持你就去谁那里试点。然后再范围内地推广。包括还有一点很有意思,这个导师他不会当,不会当体现在什么方面?谈话不会,不好意思跟员工谈,尤其不好意思指出发展的问题,还有另外一类只知道骂人,不知道细细地指导。这是两类,建设性的反馈很少。在案例里一方面做培训,还有一块是把抽象的能力提升变成具体的行动。然后给你一个导师指导手册,这个能力不好可能可以用以下几种行为方式来提升。他们人力资源部拿到以后再来改编一次,变得更好读。一看可能有哪些方法,至少有一个提示。

  最后一点:你在做人才开发的时候对基层员工大批量的人数还是要上一些手段,要有信息记录和承载的工具。北森咨询也是国内唯一一家将人才咨询和IT员工解决方案结合在一起,是领跑者,包括我们的人员规划、建立能力的标准、盘点入职,以及个人档案,以及随时数据的跟踪,批量化的分析、对比,包括看一下成熟度和绩效的九空格等等,可以在云计算的平台上跑,好几千人,你可能只是针对能力的成熟度评估,也可能把能力、绩效单独带进去,还可以绩效本身就是成熟度的考虑来看谁能提拔起来,谁能够在职业发展上往上走一层。这是希望大家现实操作时候需要兼顾到的问题,想办法去解决。有这样一个信息系统,比如可以定期地借助人才管理平台来看每个人在每一项指标上,不同的时间段上情况。这个红线是每半年发生变化了吗,在什么方向上变化,这是人才能力的报告。

  最后一页要跟大家分享的是关于导师制的问题。所有的管理系统平台和制度都是冷冰冰的,什么是热的?人和人之间的沟通是热乎的。现在社交网络为什么这么流行,为什么北森开发了企业版社交网络,免费地,大家都可以试试。我们现在用得挺乐呵,是免费的,拿公司邮箱就可以注册。为什么?冷冰冰的管理制度需要一个活泼的平台来沟通,我想跟老师打电话,但他很忙,忽然有一个想法,但他很忙,不好意思。现在的人当面不说,在底下求说出来了,所以我们觉得这样一个平台可以用内部社交网络,你有什么问题可以跟导师建立一个群,大家可以讨论,可以记录,有什么问题需要回答可以沟通你的导师,提供这样一个平台。已经没有人用通讯录了。所有的个人发展计划、能力发展计划里承载以任务为导向行为的能力提升都可以变成一个个在线的发展计划,任务。这是最终实现和人互动的工具来推荐给大家,很多客户已经用了。其中也有银行业的客户。名字就不再透露。

  今天全部的内容到此为止。时间非常紧张,有些内容来不及跟大家分享,如果大家需要进一步的交流,或者说当面聊聊,以及有什么问题需要咨询,可以跟北森联系。我的名字叫谢健乔。我的EMAIL,就是谢健乔全拼,然后北森全拼.com,有什么问题可以跟我们的销售团队联系。祝大家周末愉快!

  【主持人】:稍微拖了一点时间。谢女士把关注点放到了银行当中非常庞大的群体,这些人的能力怎么提升,确实有很多的学问在里面。第二,我觉得特别关注到一点,我们银行现在外部环境变化这样一种压力怎么转变成我们内在自我转型的动力,然后对基层员工的能力构建上也有一个转型过程,然后再采用比较好的办法,利用一些平台方法来提升员工的能力,给了我们很多启发。

  我们这个筹备组最先收到演讲的是另外一个主题,所以她其实讲的跟我们银行业还是有非常多的关系,跟谢健乔打个招呼,刚才说没关系,其实很有关系。感谢坚持到现在的同仁、领导。这个年会能够举行到今天第四届,确实离不开各位领导的支持,以及离不开这么多机构、专家对我们的支持。在这里代表整个会议的筹备机构再次对大家表示感谢!“2012上海银行业人力资源管理年会(第四届)”到此结束。明年争取把更好的内容奉献给大家,到时候请大家再来。别忘了有一个现场调查问卷,做好了以后请放在桌上。感谢大家,周末愉快!

  (结束)

参会嘉宾
刘红

第一资源总经理

毕业于中国传媒大学新闻传播学院,十一年的人力资源媒体从业经历中,在人力资源服务品牌建设、市场营销、媒体公关、政府关系等方面经验丰富。
...[详情]

谢健乔

北森咨询副总经理

在近十年管理顾问和企业实际人力资源管理工作中,她已成功地主持几十家金融行业、能源与公共事业、快消行业、制造行业、贸易行业客户的全面人力资源变革咨询项目,也曾为近百家企业进行内部培训与公开课讲座,对大型国有企业、民营企业、外资企业的实际需求与成功实施变革的关键点有着深入理解。...[详情]

詹耶娜

上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会副主任
花旗银行中国区人力资源部高级副总监 

詹耶娜女士是花旗银行(中国)有限公司人力资源部高级副总监, 韩国梨花女子大学国际研究院硕士。 自2003年加入花旗银行,工作领域涉及招聘、薪酬福利、人才保留发展继任计划、绩效、员工满意度等各项人力资源管理。
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蒲世林

太和顾问人力资本数据咨询业务副总监/首席顾问 

中国人民大学人力资源管理硕士,美国认证协会注册国际人力资源经理CHRM,国家认证人力资源管理师。长期从事金融行业的人力资源企业管理实践研究,对薪酬管理、绩效管理、激励机制设计、组织架构职位设计等模块有着多年的调研及咨询经验,诸多研究成果及个人观点常被国内诸多主流媒体采访及转载,包括:第一财经、北京卫视、21世纪经济报、广州日报、上海证券报、中国证券报、投资者报、理财周报等,SOHU、SINA、金融界等。...[详情]

王均成

今知在教育执行总裁

今知在公司(上海今知在网络、北京今知在教育)执行总裁。
先后就职于银行以及银行IT服务公司,于2000年进入e-learning行业。是中国e-learning标准认证专业委员会专家组成员。
国内首家银行电子化学习外包服务专业机构—“商业银行网络学院”创始人之一。国内银行电子化学习外包服务实践的第一人。
10余年来,服务于用e-learning手段促进银行人才建设开发与人才管理实践领域。致力于绩效为目标、岗位为基础,业务驱动的以学习者为中心的银行电子化学习体系建设和应用。并努力推动银行同业在人才建设开发与人才管理领域的知识共享与分享,推动银行人才建设的专业外包服务业务发展。
是e-learning在中国应用实践的引路人之一。目前指导公司专业团队为中、农、工、建、交以及人寿、深发、华夏、招总、浙商行、上海银行、上海农商行等20余家银行客户提供e-learning专业服务,混成培训服务,标准岗位内容体系建设服务等等。为建行上海分行等10余家中外资银行客户提供电子学习外包服务(e-learning ASP 与e-learning BPO)。 ...[详情]

廖子欣

上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会副主任
展思咨询(上海)有限公司(渣打银行全资所属)总经理 

廖子欣毕业于英国曼彻斯特大学. 从事银行工作包括企业,个人业务,信贷风险和培训与人才发展有超过18年经验. 对商业银行的运作有了丰富的了解(包括香港,纽约和上海), 廖子欣在2004年加入渣打银行,曾任渣打中国区组织学习部总监,在银行迅速发展的过程中建立员工学习发展体系. 同时, 她也领导渣打银行附属机构展思咨询,专门为金融机构提供专业学习课程. 展思咨询在金融培训方面享有卓越的声誉, 在外资银行传授良好经验给中资银行方面有很大的优势。...[详情]

吕 虹

上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会副主任
中国工商银行股份有限公司上海市分行人力资源部副总经理

吕虹女士是上海银行同业公会人力资源管理专业委员会副主任、中国工商银行股份有限公司上海市分行人力资源部副总经理,工商管理硕士学位、高级经济师。服务工商银行期间,先后任职于分行培训中心、二级分行专业管理、经营管理部门与分行人力资源管理部门,熟悉商业银行员工招募、劳动关系管理、渠道规划、绩效考评与员工职业发展等领域工作。...[详情]

刘 杰

上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会主任 
上海银行业HR沙龙创办人
中国建设银行股份有限公司上海市分行人力资源部副总经理兼培训中心主任

刘杰先生,复旦大学经济学院总裁高级研修课程教授,上海财经大学MBA学院兼职教授,上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所研究员,高级培训师、注册管理咨询师、注册人才中介师、国际商务策划师。资深商业银行领导力和企业文化专家,建设银行总行与美国银行合作开发的领导力项目中方专家和项目小组负责人,被美国银行全球领导力专家评为MVP(最有价值成员)。获得2008年度上海市银行同业公会突出贡献奖。 ...[详情]

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13:00—13:30 签到
13:30—13:45 领导、主办方代表、协办方代表致辞
大会主持人:刘杰 先生
上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会主任、
建行上海市分行人力资源部副总经理兼培训中心主任
致辞嘉宾:
上海银监局领导
上海市银行同业公会专职副会长 陈子昊 先生
第一资源总经理 刘红 女士
13:50—14:20 第一环节主持人:廖子欣 女士
上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会副主任、
展思咨询(渣打银行全资所属)公司总经理
主题演讲1:基于组织绩效的人才发展规划
大华银行集团人力资源 人才管理与人才资源业务主管 董事总经理 谢晓玲 女士
14:20—14:50 主题演讲2:人才培养及发展
香港银行学会专业教育及发展总经理 许熔熔 女士
14:50—15:10 主题演讲3
今知在教育执行总裁 王均成 先生
15:10—15:25 茶歇
15:25—16:00 第二环节主持人:吕虹 女士
上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会副主任、
工行上海分行人力资源部副总经理
调研报告1:“绩效管理”发布:参与调研公司
太和顾问人力资本数据咨询业务副总监/首席顾问 蒲世林先生

同业对话:
刘杰 先生
上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会主任、
建行上海市分行人力资源部副总经理兼培训中心主任
参与调研银行代表:
16:00—16:35 调研报告2:“员工发展”发布:参与调研公司
希典咨询首席顾问 梁开广 博士
同业对话:
詹耶娜 女士
上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会副主任、
花旗银行(中国)人力资源部高级副总监
参与调研银行代表
16:35—17:00 主题演讲4
北森咨询副总经理 谢健乔 女士
17:00 结束
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