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交大安泰深度思考系列论坛(十三期))
论坛简介
中企院致力于建设企业思想库,对中国企业发展中的热点现象、突出问题,进行深层次挖掘,坚持以问题为导向进行研究,形成独到的观点并陆续发布。每次论坛将由一位著名学者,以主题演讲的方式阐述全新观点,并与其他学者、企业家和媒体观察员以圆桌对话方式进行观点碰撞交流。截至2017年6月2日,深度思考论坛共举办十三期。
深度思考一:中国企业发展的负竞争力陷阱(主讲人:孟宪忠)
深度思考二:中国家族企业进入‘二世’时代(主讲人:余明阳)
深度思考三:创新的差距、误区与突破(主讲人:孟宪忠)
深度思考四:大转折:对近十年中国经济发展方式的反思(主讲人:夏立军)
深度思考五:司法改革与股市发展——中国股市能够无“法”而治吗?(主讲人:陆铭)
深度思考六:人民币发行方式与通货膨胀(主讲人:胡海鸥)
深度思考七:中国企业如何变山寨能力为创新能力(主讲人:董正英)
深度思考八:“专注或者被颠覆”高脉动频率下的企业经营危机
深度思考九:工作中的“流”体验(张新安教授)
深度思考十:中国经济结构性问题和应对思考
深度思考十一:大数据创新导航为企业可持续发展保驾护航(张鹏翥教授)
深度思考论坛十二:未来智能社会如何与“机器人”和谐共处( 史占中教授 )
深度思考论坛十三:破解创造力迷局,实现双元创新(路琳教授)

 

论坛信息

思考论坛(十三):

破解创造力迷局,实现双元创新

时间(2017年6月2日下午


地址:交大徐汇校区中院317

演讲人:安泰组织管理学院路琳教授
 

深度思考十三期全程速记

会议时间:2017.6.2

会议名称:深度思考十三—破解创造力迷局,实现双元创新

会议地点:交大中院317

    

    

    主持人:各位媒体朋友、各位老师、各位同学大家下午好!今天是中企院发起的深度思考第十三期,非常荣幸邀请到了组织管理学院的路琳教授做一场关于破解创造力局及实现双元创新的论坛,今天除了路琳教授以外,还请到了张新安教授,待会儿互动的时候两位教授会和大家一起进行这方面的交流。下面我们欢迎路琳教授。

    

    路琳:感谢今天请我过来和大家分享一下我的研究,感谢张老师一会儿和我一起讨论。

    在此之前,我用四十分钟时间和大家分享一下刚结题的一项国家自然科学基金课题相关研究发现。

    先给大家看一张照片,各位都不陌生,这背后的事件是柯洁,柯洁认为是世界围棋界的第一高手,这次挑战他的是大家都知道的AlphaGo,其实是人工智能的产品来挑战围棋第一高手。事实上在此之前AlphaGo已经厉害到一统江山了,在过去几年战胜了六十多位人类围棋高手,一直冲到最高点,战胜了第一高手。也有一些人说和AlphaGo下过棋之后,柯洁和人类下棋的时候感觉舒服多了。我们想给大家说的是什么问题呢?在这则新闻的背后我们看到了什么?一个很严峻的问题就是当人工智能当大数据越来越被广泛得到使用越来越多的应用被开发出去之后,作为人类我们还剩下什么价值

    昨天是一个重大的节日,六一儿童节,各位的朋友圈当中多多少少分享了童年趣事,我的童年唯一玩具是家里的杂物箱,里面放了很多工具,我觉得最有趣的事情就是拿螺丝刀把家里能拧的东西拧一遍,这个过程持续了很多年,到现在为止我们家什么东西坏了,如果是机械型的,都敢动手试试。

    再看现在的小孩童年是怎么度过的,如果你有孩子的话,其实周末是最忙的一天,比工作日还要辛苦,要带着孩子去各种学习班,看起来他们童年学习了很多东西,包括知识型的包括技能型的甚至包括业余爱好型的,那么我们人类的儿童越学越多,将来战胜AlphaGo的可能性是越来越大还是越来越小呢?我们学的是什么东西?我们给下一代的人类灌输的东西,花了这么大量的时间做的是什么?张老师上次分享一个人的一种技能,不管是什么技能,经过了一万个小时的练习以后,可以称得上精通了,只要持续的训练一万个小时,就可以成为这个领域的佼佼者,当人类用一万个小时学会了下围棋弹钢琴,学会了种种技能以后,AlphaGo用了多少时间,可以迅速的把这种技能掌握,一定不需要一万个小时,甚至不需要一个小时。所以说这可能是一个很可怕的未来情景

    AlphaGo战胜了柯洁,可能我们的生活越来越便利,但是人类的智能优势所剩无几,你能够战胜AlphaGo,能够优于AlphaGo的是什么呢?就是我们今天要讨论的主题,就是人类的创造力。以及随之产生的创新结果。大数据也罢、人工智能也罢,是基于过去的数据,是基于反复发生的现实,不断提炼逻辑,不断进行大量的分析处理,但是人工智能所缺乏的,人类所拥有的就是我们的想象力,我们无限的想象力,我们面对不确定的时候提出的不确定的方案,这就是创造力,今天我们讨论创造力这个主题,不仅仅是茶余饭后的论坛,可能真的关乎人类的未来命运

    我们把创造力和创新进行区分,我的研究都属于行为学领域,我们基于心理学、社会学,基于组织行为的研究,大量使用的是第一个词,Creativity,创造力。凡是我们产生的新颖而有用的想法,都可以称之为创造力。而创新对狭窄一下,指把创造力产生的好的想法转化为可见的产品也好服务也好,商业模式也好,这种叫创新。

    我们今天讨论的过程当中,更多的会使用第一个词,创造力。

    创造力既然决定人类的未来,有几个问题我们要回答,到底有哪些因素会影响到人的创造力,未来我们想要战胜或者说操控AlphaGo这些人工智能的时候,如何更好的是使用和利用他们,我们需要什么样的人来做这样的工作。创造力取决于哪些特定的条件和因素。

    幸运的是我们的心理学、组织行为学已经有很多科学家在这个领域当中进行了大量的探索,所以我们有一些科学的发现提供了有力证据,我们可以非常自信地说,科学的结论,可能有助于我们对这个大问题的探索。

    比如说,我们学了管理学以后都知道,人是有情绪的,这是和机器不同的一点,AlphaGo最厉害的不是战胜柯洁的一刹那,AlphaGo最让人可怕的是他突然说今天我不爽,我不想下了。情绪和创造力有没有关系,这是我们想回答的一个问题。

    现代人常常说自己的压力很大。压力能不能产生创造力。

    再就是大家的领导者,对我们的工作进行评头论足的领导,能不能影响员工的创造力。

    还有就是企业当中的激励方式。还有环境因素。

    我们看一下现在已经有的研究给了我们什么答案。

    首先是情绪,喜怒哀乐,如果简单把情绪分为正面的情绪积极的情绪,还有负面消极的情绪的话,自然而然产生两种推断,一个是说开心快乐幸福的员工创造力更高,一个说法是可能消极情绪也会催生创造力,第一个不用说了。为什么消极情绪也能产生创造力呢?有人说有可能,因为我不高兴了,所以我想办法,我对这件事情不满意的时候,可能会催生改变,我要把自己从这个困境当中解救出来,这个时候可能会催生创造力,这种猜测促成了一大批关于情绪和创造力之间的研究。

    在一个综述分析研究,基于62个著名的心理学实验,实验都发表在比较好的期刊上,心理学实验做了以后表明,第一个猜测,正面的情绪可以激发创造力,成立。原因是什么呢?因为我们大脑的分布当中有一个区域主管创造力,主管非常规思维,当你处于兴奋快乐状态的时候,你的情绪所释放出来的化学元素会促进这个区域活跃起来,快乐的情绪让员工更能创新,所以对于你的员工,如果希望他创新的时候,你要让他们开心,这是得到一个广泛证明的结论。在实验室中得到的结果通过在企业当中收集数据,都证明这一点是毋庸置疑的。

    这种快乐的员工,尤其是在有时间限制的任务当中,时间给的非常短,一定要交出活来,这个时候快乐就更加重要。

    我们刚才说的第二种猜测,负面情绪是否也可以激发人的创新,没有得到证实

    另外一点,如果把创新的任务进行分析的话,有些任务属于开放型思维的,只要发散想怎样想都可以,没有定论,还有,就是你要给定一个任务给出解决方案,对于第二种需要有解决方案的任务,不管是高兴还是不高兴的,都会完成,情绪对这种任务是没有影响的。所以老板给了你任务,不用理睬你高兴不高兴,你都需要去解决。

    最后一个结论有所帮助,如果员工非常开心,但是员工非常清楚知道自己为什么开心呢?因为今天在地铁上碰到一个高富帅,她非常开心那么这种情绪就不会影响到她工作中的创造力。所以员工只有在糊里糊涂感到快乐的时候才能迸发出创造力。这是情绪和创造力的关系。

    第二个问题,压力能不能产生创造力,从心理学角度解释,当有一定压力的时候,员工会对自己提出更高的要求,会相对于没有压力的时候,投入更大的精力更多的时间,这个时候自然结果会更好一些。

    如果员工感受到非常大的压力的时候,可能有一些坏处,员工感觉受控,有人在控制他,做的好有奖励,做的不好有惩罚,这种压力会抑制主动性,只需要完成任务就可以了,所以说压力可能会降低创造力。

    这一系列的推测也得到了验证,70多个心理学实验分析,得出这样一个结论,压力本身和创造力之间的关系,如果我们进一步分析什么样的压力的时候,有一种压力叫做社会评价型压力,就是你的老板怎么评价你,你的同事怎么评价你,你的客户怎么评价你,你的绩效如何,你拿到的奖金多少,和它相挂钩,这种社会评价压力和创新有倒U关系,压力低的时候,这样的压力对于创造力是有提升的,压力刚刚好,这个时候会提升创造力。超过一定的极限值的时候就会下降,这个时候压力越大,员工的创造力就会降低,这也是一个很有趣的发现。

    还有一个结论,我觉得比较有意义,当员工感受到他的工作结果不是他自己可以控制的时候,这个时候压力越大,创造力越低。因为不管怎么样想办法,无法控制自己的结果,也就是说老板让他完成一个不可能完成的任务,完成这个任务之后,是成功还是失败不取决于自己的努力和付出,这种情况下再给他压力,反而会降低创造力,这也是一个很有意思的发现。

    最后一个发现,对于什么样的人施加压力更好,我们把人分为焦虑感高和焦虑感低。焦虑感高的人你施加压力会降低创造力,另外一些人比较淡定,这种人群给他们施加压力的时候是一件好事。

    

    接下来讲讲领导力,关于领导力的研究当中,有不少是和员工的创造力挂钩的,形形色色的领导,到底能够带出创造力高的团队还是创造力低的团队。

    有一类领导力已经广泛的得到认可,一定会带动好的有创造力的员工。

    第一种变革型领导,变革型领导是几种特性的综合,变革型领导擅于给员工建立愿景,而且让员工相信这些愿景会实现。要及时关心员工的诉求,另外他们可以及时调动员工的智力,激发他们的想象力,这种领导绝对正向的影响到了员工的创造力。

    另外一些领导类型很有意思,东西方的学者从自己的站位出发聚焦不同的领导力,并和创造力相联系,典型的西方领导力当中是授权,把权力下放,让能够听得到炮火的人做决策,授权型领导有利于员工创新。东方文化之下,我们检验了道德型领导,仁慈型的领导,关心你家里出了什么事,最近是不是开心,这些领导都会对于员工的创造力有一定的提升。

    也有一些领导力明显会降低员工的创造力,一种是威权式的领导,就是天底下只有他一个人说了算,只有他是最聪明的,我参加过一个销售团队的会议,非常记忆深刻,这是一家非常著名的企业,晨会当中为了发扬民主精神,每个同事讲讲自己上周做的怎么样,从第二个人讲的时候,组长就不断打断他,说你应该这么做。他提的建议未必是错的,但是他的领导方式,压抑了员工的表达机会,员工觉得自己越来越笨越来越无能,这一定会降低员工的创造力。所以有的时候我们发现有一些领导在岗位上会抱怨企业不行,我们的企业当中员工素质太低,没有一个人能干活,谁是最能干的呢?只有老大最能干,这种趋势下老大越来越忙,下面的员工越来越笨,是不是真的是员工出了问题?很多时候是领导出了问题。

    第二种是最近一些年的研究,辱虐型领导,领导在工作场所对员工非打即骂,对员工施以身体打击,这种自然而然对创造力是有负面的作用。

    之后就是提到了激励,对于员工的激励有两大类,内在和外在的,内在的激励是你在做这件事的时候,不用讲外在条件,你自己特别喜欢做这件事情,即使有人想阻止你都阻止不了,就是内在的激励。就是星期一早晨睁开眼睛的时候,如果想一想又是新的,我希望马上出现在办公室工作,这就是内在激励,内在激励对于创新有非常积极的作用,做这件事情本身就是爱好兴趣,没有人能够阻止他做这件事,而且他的投入是来自于内在激励,所以出了什么问题有风险可以承担,可以不计得失。解决了这些问题之后有强大的自我实现感。

    外在激励的作用很值得商讨,外在激励包括好的物质条件,大笔的奖金,或者说绩效考核之后的晋升,工作之外的回报方式,都算外在的激励。

    外在的激励能不能让员工创新,这是一个大家一直争论的主题。

    我们回顾了一系列的研究之后,看到了一些得到大家认可的结论。首先最早的研究认为,外在激励对创新对于创造力一定是不好的。为什么不好?当我做这件事情,比如说我每天喜欢把螺丝刀拿出来,把家里的家具拆一遍,这是我的内在兴趣,如果有一天父母告诉我,每天给你一个任务,必须把家里所有的螺丝都拆装一遍,完成好给你奖励,完成不好惩罚,我很快就会失去兴趣,最初的理论认为外在激励一定程度上取代了甚至是消减了内在激励,所以一定对创造力是坏的。但是后来有些人研究的特定的条件下,外在激励对于创造力也不见得是坏事。比如说什么样的条件呢?一个是商学院最常用的案例海底捞火锅,海底捞的服务把我们吓坏了,我们发现海底捞的员工各个都像打了鸡血,每个人都超出期望给你提供服务。其中有一条讲到海底捞非常鼓励员工创新,海底捞做的非常彻底非常到位,他们有一个金点子排行榜,员工每个月提出来的一些方法,大的方法小的方法,只要采纳了,被广泛推广了,就可以马上拿到奖金,都是真金白银,对这些员工来说非常有激励。为什么在海底捞的案例当中,给钱,用外在激励能让员工提出好的想法,能进行创新呢?这是研究发现,我们研究当中得出定论的有这么几种条件,可以让外在激励转化为创造力。什么条件呢?工作内容相对简单,不要太负责。第二,这些员工保有灵活的思维,海底捞的一线员工非常年轻。第三个,你承诺的报酬员工非常在乎,两百块钱的奖金,对于大多数白领来说,还不够给女朋友买一束花,但是对于农村来的二十岁的小伙子来说,两百块钱可以改善生活,他们很在乎这个报酬。

    还有就是在去的金点子排行榜的过程当中,会把这个人的名字贴在墙上,这个做法很多企业都在用,贴在墙上之后把专利和员工的名字放在一起,这就变成了内在激励。这种情况之下,报酬的确可以激发人们的创造力,并且可以让人们迅速把好的想法转化为创新的产品,这是激励的作用。

    现有的研究对于环境如何影响创造力,太多了,我就不进行梳理了。基本上是三大类,一个是公司的氛围会影响到公司内部员工的创造力。因为会产生一种气氛,比如说大家是不是很愿意分享知识,比如说企业是不是鼓励员工承担风险,在判断员工是好员工还是坏员工的时候,是以犯的错误计数还是以做出的贡献来计量。

    第二个是多元化的工作氛围也会激发员工拿出自己的好主意好想法,和别人分享的过程当中得到验证,从而产生创造力。

    当然还有团队氛围,团队氛围当中最值得大家注意的就是心理安全氛围,就是我在团队里可以敢讲我想讲的东西,不怕别人笑话我,不怕失败,这种心理安全氛围是产生创新的非常重要的因素。

    

    接下来的时间把课题当中非常有趣的发现点和大家分享,就是前面我们讲的创新或者创造力,是把它作为一个整体概念来讲,其实我们深入探索一下创造力探索一下创新的时候,定义本身包含了两个侧面,什么是创造力呢?要求它实用,这个想法要能够用,如果是侧重实用性的时候,我们会更多的强调做的事情将来拿过来能有市场价值,能有便利特征,能有成本降低的目的。另外一个特质是新颖性,只要与众不同,只要独辟蹊径,只要前人没有做过,这个指标满足了,就是新颖

    我们在做创造力的时候,是说这两个要并存的,既新又有用,可是事实上在我们产生的想法当中,在我们的想法转化成产品以后,这两者并不是平衡关系,有一些想法非常新颖,有些人曾经脑洞大开的时候想过各种各样的奇思妙想,我曾经想过将来的交通可以省掉,打电话的同时,可以把人的物件拆碎,变成电流一样的东西直接输送到另一端组合,未来可能不需要任何的交通工具,只要把你放在电话机上,按一下按纽自动分解自动输送过去,每个人都会多多少少有过这样的脑洞大开没有实现的一些想法。

    如果把这两点特性分开来看,在学生当中我们做了几十个访谈之后,他们的工作当中的创新有什么特质,我们做了一些编码之后发现,他们的描述按照我们的概念划分,这个可以区分开来,非常明显区分开来,强调有用性、实用性的一些词,包括流程改造、分解开发、整合,强调新颖性的有逆向思维、发散性思维、非常规方法。有用性更加强调可实现性,新颖性不太重视这个指标,新颖性的结果很难验证,这是我们进行访谈之后撰写了文章已经发表

    从概念可以看出人们在工作实践当中,有用,和新颖是可以分开。

    如果可以区分,不是非此即彼的关系,就可以产生这样一个矩阵,高低低高,我们的想法我们的产品用这两个指标衡量,势必会分出有一些新颖性,但是很实用。所以我们有一些小窍门小方法,现在的自拍杆这样的一种发明,我发现很有用,其实是一种组合,是一个机械和电子产品的组合,这种功能组合起来,有用性非常强。

    另外一种新颖性很高,实用性可能有点问题,比如说大家现在都看到电子书,你使用电子书的时候,电子书的核心技术主要是什么呢?实际上是用的墨点重新分布,这个技术在上个世纪七十年代已经产生了,日本的一家公司研发出来了,研发出来以后被冷藏了,没有颜色,只有黑色,让人家感觉到没用,虽然说墨点分布的概念是新的,但是没有用。结果,过了二十多年,麻省理工的一个实验室重新启动了这项技术,而且非常幸运的是做这件事情的科学家有企业界的好朋友,可以一起探讨这个脑洞大开的新鲜技术,正好企业家的朋友正在做电子书,他们就会发现这种非常省电,而且不损害眼睛技术变得非常有用。所以说新颖性和实用性有着非常错综复杂的有趣的关系。

    每年我们的专利数其实是很多的,我问了一下,到一些企业访谈,为什么热衷于搞专利,其实有一些指标,专利数可以帮你取得地方性国家性的支持,可以在评比当中让企业成为科技型企业,所以有些企业把专利数作为绩效考评的指标,下放到员工身上,所以说我们国家拥有大量的专利,五年前就已经成为了全世界老大了,但是你看一下这个数据,中科院代表我们最先进的科研生产力,在中科院的计算机所当中,数据表明这些专利产生出来以后,五年以后,一百个专利当中只有5.5个专利还在那,其他都在注销了,所以只是昙花一现,转化率相当低,这些专利的产生是以一个指标为主,新颖。因为专利的评比以新为主,但是实用性没有考虑进去,不能像墨点重新分布技术一样可以马上转化为一个产品。

    再举个例子,第一块石英表就是在瑞士发明的,因为是瑞士钟表大国,钟表行业的专家看了石英表以后说这不是表,因为没有齿轮。最后跑到日本去,日本觉得这个东西虽然新,但是可以接受,所以说迅速接纳了,利用这一门技术,赶上甚至超越了瑞士,成为了另外一个钟表大国。

    更经典的例子,柯达,我小的时候喜欢摄影,当时零花钱足够多一定会买柯达胶卷,后面带来致命一击的数码技术,恰恰产生在柯达的实验室里,这个技术作为一个新生事物出现以后,柯达的高管开会研究了一下我们要不要采用新技术,研究的结果是柯达的老大说为什么要采用新技术,现在我们过的很好,我们只要每家每户有一个照相机,都等于给了我们一台印钞机。因为只要不断购买我们的胶片胶卷,这是一个非常利润丰厚的行业,世界上只有一个行业利润比我们高,就是卖白粉,所以我们要保留原有的胶卷产业,所以柯达比其他的企业在数码胶卷技术上晚了十年。

    最近一本很火的书上有这样一句话,最新发明这项技术的公司,往往是最后一个使用这项技术的人,直到最后被这项技术彻底干掉。这一说法已经得到多次印证了,所以可能是一个魔鬼法则

    做一个小结,两种关系,新颖性和有用性,如果追逐创造力的过程当中,仅仅强调了新颖,忽视了实用有用,我们最后停留在一些泡沫性的奇思妙想,但是没有办法真正实现价值。如果过于关注实用,我们想每一样东西都可以落地,就会错过最新的方向。

    怎么办,最后给大家讲一些办法,这些办法还没有一一印证,但是有一些早期的科学发明和定理已经能够支持我们这些建议。

    三条建议,企业如何出现双元创新,双元就是新颖性和实用性的均衡,我们看一下三条建议第一条是最近有一个心理学的实验,通过实验室到企业进行验证,名字叫做“起笔效应”,指的是在艺术创作的时候,画一幅画的时候,第一笔就决定了这个作品最后呈现的基调和方向。第一笔是尤其重要的,叫起笔效应。这个起笔效应在创新当中意味着什么呢?在创新项目启动阶段,这些创新者收到的信号,第一个信号将决定后面的创新方向和取向,是偏向于新颖为主还是偏向于实用为主。

    在实验当中就会发现有趣的是,如果你一开始给他们一个新颖的信号,当这个项目进行到一半,再追加一个信号,不但要新还要有用,这个时候研究团队可以及时转向,纳入有用性,把产品设计添加有用性。反过来,如果出发的时候就用实用性做信号,到中间的时候,你想改变的时候,往往无法再拽回来了,员工还会朝着有用性一直跑下去,会忽视新颖性,这两者并不是中间都可以调换的,只有一种情况,新颖性开端的时候,有用性是可调的。

    在企业当中,2010年之前的华为,战略或者说方向实际上有一个信号灯,我的一个学生在华为做了很长时间的技术工作,讲到入职时候的培训过程当中,他们的老大就会给他们发表演说,其中一句话印象深刻,华为的研发人员不要犯幼稚病,你来华为不是做院士的,你要想做院士不要来华为,你来华为只能做院土,院土就是要做非常实用的商品。到了现在华为成为了业界领导者,任正非想要转变到注重新颖性,鼓励研发人员走出去和世界一流科学家喝一杯咖啡,鼓励华为人勇于探索无人区。他们现在在转向过程当中有一批人已经拉不回来了,于是在做干部年轻化,重新启动一个信号灯,而不是改变信号灯,因为改变太难了。

    第二个建议,如果一个人、同一组员工很难同时实现两种目的,我们可以做一个团队,在一个企业当中,可以分工合作,如何分工合作呢?依靠架构的力量,依靠流程的力量,我们可以把新颖性为主的员工组成一个团队,作为实用性组成另外一个团队,通过地理差异和部门差异进行区分,所以有一些企业像华为,已经把研究分为基础型研究和实用型研究,分两个部门同时展开工作,但是这两个部门可以有交叉。

    作为跨国公司常用的是本部会留存一个实验中心,其他的分公司以开发实用型为主,这是第二个方法,分工。

    最后一个方法,把不同的人召集在一起,多元化团队是实现创新的起点,所以说多元化的过程当中,就可以把拥有新颖性导向的人和实用性导向的人,因为他们导向很难改变,这是由他们的个人经验和个人经历塑造而成的,我们可以把不同的人拉在一起,就会出现多元化团队,苹果的第一个最创新的产品,就是把新颖性的人才和有技术研发背景的人组成了一个团队,谷歌也是如此,谷歌翻译也是利用了新颖性的科学家配备了实用性的专业人才同时工作。

    我们的课题研究当中,也会在此基础上进行拓展,我们把新颖性实用性的人经过了大量的调查问卷进行区分之后,发现如果是创新结果在过程当中也有区分,新颖性和实用性的人由于工作当中所处的环境很复杂,不能直接得出新颖性或者说实用性为主的产品,但是他们有很多行为可以预测,比如说追求新颖性的员工,如果是追求新颖的员工,而且你的个性非常随和,愿意和别人打交道,这样的人更愿意把自己的东西拿出来讲,如果你有一个脑洞大开的想法,这种新颖性的人才会和别人分享有什么新想法。

    另外一种实用性的人,更乐于和别人学习,经常问别人请教别人,这样的话他的知识收集行为会更加显著一些。

    最后做一个总结,我们在介绍了创造力、创新,有哪些因素,在心理学当中已经得出了一些定论,什么因素会影响到你会得到高创造力还是低创造力的员工。

    后来又提出创造力不那么简单,如果要达到双元创新的结果,两面都要抓的时候,我们会看到三方法,可以作为大家解决这个问题的手段。

    归纳为天时地利人和。

    天时就是我们要把握起笔效应,在每个创新项目当中不同的节点给予员工适当的信号。

    地利有效利用企业当中的架构再造,利用架构和流程的方式把新颖性和实用性的研发项目落定在公司架构当中。

    最后一点就是人和,多元化团队,采用优势互补的方式,把不同导向的员工放在一起工作。

    这是我的研究,我的介绍就到这里,谢谢大家!

    

    张新安:各位朋友大家下午好!我今天听路老师来作报告,因为我刚好专业研究的方向也是组织里面的创造力,也是学到了很多知识,路老师对于影响到创造力的因素回顾非常全面,从压力、激励、领导力各个方面讲的非常全面,尤其是做的这些双元研究,这些研究非常主流,最近也有很多研究,创造力可能有相反的东西,需要结合在一起才有创造力。

    比如说在工作当中,工作当中很多时候要讲给员工宽松的环境,给他们重组的资源,给他们无条件的支持,让员工可以随心所欲的探索,激发他们的创造力。

    但是又有很多研究发现,光这样不行,除了这些软性的支持之外,还有规则和目标,要有考核,这些放在一起可能创造力才会出来。开始以为分享的双元指的是怎么样从硬的规则和软的文化来探讨。新颖和有用没想到从这个角度来的,非常受启发。

    

    路琳:人力资源管理不仅仅是HR的任务,在业务部门也一直关心这件事情,我们怎么样用硬的规则和好的文化影响员工,让他们朝我们希望的方向努力,尤其是现在,创新有的时候是看不到摸不着的,很难用定量的方式衡量,有的时候效果也不是短期可以看到的。当时为什么做这个问题,回归到了创造力的本源,就是说定义当中,我后来发现我们之前讲的创新也好创造力也好,太笼统了,如果我们把这样一个笼统的概念,放进去做研究做实践的话,会出很多问题,因为我们自己都没搞清楚我们要的是什么。所以我们做了这一系列的研究之后,我们发现只有定义好了想要的是什么,从微观的角度一个员工把时间精力花在哪个方向上,从宏观来看从国家的高度一带一路我们到底要在一带一路的征途上播撒有用性还是新颖性的种子,将来中国的品牌是哪种创新,这是从大到小都比较有意义的,所以我选了这样一个切入点。

    张新安:经常有企业界的朋友,有时候会来找我,我们现在公司里的青年请你过去看一下,有时候叫我去他们公司里面,我们就去指指点点,人家就说张老师你讲的很新颖,以前从来没有想到过还有这些问题,我们走了以后他们就说没有什么用。如果真正把想法落到有用,需要一些其他的东西,比如说需要这个人到这里工作,需要承担责任,需要定工作指标,需要在这个位置上以考核的方式干半年,才有可能新颖的想法变成对企业有用的做法,有可能是这样一个概念在里面。

    

    路琳:创造力是最难衡量的,不像一般的绩效,可以用定量的方法,甚至主观可以判断干的好还是坏,有一些创造力的产出,若干年之后才会发挥作用,这个时候的影响力远远大于常规工作得到的,所以这个很难判断。

    

    张新安:在2012年的时候,在美国管理学会会刊上有一篇论文,是沃顿商学院的教授发表的,这篇论文就看员工在工作当中的创造力,是受内在激励的影响,因为员工对工作感兴趣,就更容易在工作当中有创造力,咱们做研究都是按照这个路子做的。其实内在激励对于创造力的作用,会随着员工是不是有乐于助人的动机而不一样,对于有内在激励的员工,如果没有乐于助人的亲和性的动机,他们的创造力未必会强,因为他们可以就一个问题想的很前沿,很深入,但是这些问题不是为人服务的。放在公司的前景下,你可能在公司有很多想法,别人确实没想到,但是这些想法没有办法和同事的工作结合,也没有办法在团队当中得到认可,这样的话难以转化为对于组织有帮助的想法,创造力必须有用的,只有说对工作愿意研究的,同时心里面又有其他人,又把自己当成团队的一员,不是自己无止境的探索,而是要解决公司面临的现实的问题,这样的话这些探索才能转化为新颖而又有用的想法。

    

    路琳:这两者的平衡是很难做到的,在很多领域都启动过这样的双元概念,在战略管理当中他们也提到了双元创新,我们希望这个产品或者说企业的创新,既有探索性的,前人没有做过的无人区,也要有立刻帮企业产生绩效的实用性的,两手都要抓,两手都要硬,但是在实践当中很难实现,有些研究发现已经给我们启发了,我们可以分阶段,给予不同的信号,在企业战略需要的时候,适当的选择某一个为,另外一个为辅可能是一种思路。

   张新安:这和企业发展阶段有关系,中国大部分的企业,尤其是制造业,现在更多的要看实用。毕竟创造力,新颖和实用,那个新颖我觉得是相对的概念,新颖不是说绝对的新颖,应该是相对的新颖。有可能在别的企业里面这个东西是常规,但是只要在我的公司里面,我的公司之前不知道,在公司里面就是新颖的东西。这是相对的,从这个角度来讲,咱们现在的很多的制造业,他们事实上还处在双元里面,在更多的要偏实用,新颖就是要求不用很高,不要求绝对的新。

    华为这个层面不一样了,变成行业老大了,就必须做绝对的新出来。

    

    路琳:而且做老大有代价,你在行业里面做老大在各个国家做老大,都要付出更大的代价,因为基础性研究,新颖性越高,风险就越大,可能会找到十到二十年都用不到的创新。这就是一个问题。

    

    Q:谈到华为,一开始华为坦率地说没什么创新,说的难听点是靠拷贝,我觉得创新和拷贝也不矛盾,拷贝来了以后再它的基础上做一些单元也好双元也好,而且中国人的基因创新是很差的,不管在上海的哪所高校里面,我们从小学开始一直到大学阶段,所有的教育都是填鸭式的,不鼓励创新,都不是创新教育,而且中国又是一个封建色彩所以说这个里面小孩子的压力比我们大人还大。用华为谈创新这个例子不是很合适,我觉得用别的案例,比如说马云的阿里巴巴,或者说微信可能更,因为微信是一个很颠覆性的东西,我觉得更合适一些,华为这家公司是一家军队,不是一家公司,我有好几个同学在华为,谈华为更多的谈组织行为学或者说心理学的东西,创新在华为坦率地说是军队式文化,谈创新他们的企业基础是拷贝,拷贝完了以后拷贝了十年以后来创新一下,创新应该谈苹果。不应该谈华为。

    张新安:恰恰是路老师讲双元创新的意义所在,不然的话很多时候说起来华为,不同的人会有不同的评价,华为没创新,全都是抄来的,路老师告诉我们创新应该从新颖和有用这两个角度分开来看,我们看华为早期的时候,创新更多的体现在有用上,那个时候实力不强,交换机对于他们是很先进的东西,所以说创新要先搞这个,我们先把咱们公司里面没有的,对我们来说很新颖的东西,但是更实用的东西我们搞出来,三分之一的价格我们卖出去越多越好,我们先长大。但是华为长到现在的规模就不能再做这样的创新了,就必须要做新颖很高要求,但是有可能不实用的创新,比如说华为到法国买数学研究所,将近一百个人的数学家,做基础研究,这些绝对不实用,但是必须做这种东西。造成行业老大倒闭的因素是很少的,比如说给交换机加一些东西及让交换机更快更稳定,这是一种。还有一种突破型创新,突破型创新往往会造成行业重新洗牌,这种时候最倒霉的就是行业老大,行业老大在传统的优势是最强的,行业重新洗牌,老大就倒闭了。照相机行业里面,数码成像技术一出现行业重新洗牌,传统实力很强的柯达就死掉了。现在要防的就是行业重新洗牌。人家一旦把大创新搞出来,五百强公司从巅峰到倒闭,在现在这个社会里面,五年的时间足够了,华为要防大创新,一定要投入资源做很新颖不实用,短期之内不赚钱的项目,来面对远期的风险。刚开始的时候我们很弱,我们做实用性的产品,到了现在我们必须要做新颖性的产品。

    

    Q:我觉得华为的企业文化非常可怕,而且军队式管理,中国任何一家企业很难复制。决定一家企业能否基业常青,企业文化最重要。

    创新是文化当中的一个分子,我个人感觉华为这个公司从战略上来看,按照麦肯波特的理论是做成本领先的,本质上是一家成本领先的供应链公司,不是一家创新的高科技公司,在创新方面和苹果和阿里巴巴和腾讯没的比。军队式管理会限制住员工。

    

    张新安:华为2016年的时候有六千项企业专利。

    

    Q:我们不否认是渐进式的,但是颠覆式的,至少目前在五年之内我们现在因为互联网发展比较快,五年之内不可能有颠覆式创新。

    

    主持人:我们研究院为什么请路琳老师来做双元创新论坛,我们承接了非常多的政府类的课题,自从习近平讲完双创以后,大家都在讲创新,创新有很多提法。比如说云计算,这个技术很早以前就有了,只不过加上了互联网,不是所有变革类的都叫创新,这就是为什么请路琳老师来讲,给我们指明了创新的路径,创新怎么实现,有两种实现路径,一种是远期的,颠覆性的,或者说不能落地的,淘宝现在做的非常成功,淘宝之前ebay ,淘宝有很多商业模式的创新,不是所有的创新都是渐进的,路琳老师在路径上面给我们指明了方向,一种是战术型的战略型的,外部条件引起改革的时候会产生不同状况的创新,这就使我们的创新有了路径和方法,能够变得实现了。海底捞的服务创新是顾客可以感知到的,这种创新也是创新,人工智能也是创新,是一种大创新的概念,所以说是两个层次上面给我们做了一些指导和引导。我觉得华为在这方面做的不错,我老公做技术出身,对华为非常清楚,每个企业结合国情和资源,可能会经历不同的阶段,一开始很多的企业做很多的OEM,后来做到ODM,慢慢又有了自我的设计能力,自有产品和自有品牌,这是基于当前的资源和战略做出的选择,我觉得华为在这方面做了被动型创新,也是后来产生自主创新的阶段过程。这个路径很符合中国目前阶段很多企业能够选择的创新路径。首先保持自己能够活下来,不然就被淘汰了,活下来之后选择更多的国家责任,在这方面,大家就创新的概念和选择路径上面要有所保留。我们请路琳老师回应一下。

    

    路琳:我们讲华为并不是去评估它的创新,我本身不是做创新评估体系的,我们有非常棒的安泰教授罗老师是做创新评估的,评估体系当中可以以指标来看哪些指标是好的创新,更好的创新,我和张老师不是做创新评估的,我们是揭开这个过程,尤其是心理行为上解释解说个人层面,甚至组织层面背后的机理的。

    站在这个角度来看,我再稍微解释一下,并不是说华为的创新是好还是坏,是值得效仿的榜样还是一个坏典型,我只是告诉了大家从非常典型的实用导向为主,逐渐成长起来以后,现在意识到只做实用不行了,才开始追求新颖型。前面一张PPT只是用来解释上一张PPT当中的理论,我们讲到起笔效应的时候,是单向的变车道,很容易从新颖转变到实用,从实用这条道转回来的时候你的代价很高。我说华为想做这件事,但是觉得难度很大,因为现有的员工已经被固化为实用导向,所以说收购其他的有新颖导向的企业,这可能是比较常见的方法。

    放在国家的视角来看也有一些很有意思的问题,现在中国的民营企业走出去,有一个重大的举措收购国外的企业,德国的企业是中国企业特别喜欢的。因为他们是小而精的企业,德国的文化和德国人的基本的概念,喜欢在一件事情上做到极致,要做出更好更牢固更长久或者更新颖的一些产品,所以说收购过程当中出现了很多冲突,这个冲突可以用这个框架看作是实用性或者说新颖性的冲突,我们发现中国企业收购了德国企业之后一个有意思的方向是我们收购它的目的是希望它带来创新,中国企业收购德国企业,尤其是金融危机之后非常便宜,但是收购之后融合有一个难度,德国五十岁以上的年长的员工,还是希望把工匠精神发挥到极致,想做更好更先进的东西,而这个东西拿到中国市场上,中国市场上不想这么复杂这么先进成本这么高,希望简化,你的机械你的产品,到了中国你的创新不是增加,而是降低,这样的话成本降低,在市场上更好,这个矛盾就构成了中国企业并购德国企业之后大家不断发生摩擦,这是新颖性和实用性区分的案例。

    后来我问了一下你们的举措是什么,今天讲的三条他们都用到了,中德双方合作的时候,就会界定功能,比如说德国工厂的功能是什么,中国配合的是什么,他们也会用人员的交流互动,大家建立人员之间的来往,很巧的吻合了刚才讲的三点观点,这也可以作为一个事例和大家再次分享,这两个概念两个维度区分的意义。

    再就是实践当中,区分以后他们如何实现双元创新。

    

    Q:新颖和实用和破坏性和渐进性有什么区别。为什么变跑道比较困难。

    路琳:第一个,为什么另辟蹊径,不用探索型突破型的创新界定这个概念。因为PPT当中提过,创新更多的是用在企业战略里面,关注的是创新以产品或者说服务的性质体现出来之后出现的市场效应也好,所以会用探索和开发这两个概念,我们更关心的是背后的机理,包括从个人的层面以什么为导向,这是我们的领域当中更关心的,实现创新的人最后推动我的是哪种价值观,这就不是以结果为导向,是以起点作为区分的,所以不能用同样的概念套上去。

    另外其实新颖性和有用性和探索和开发又是不太一样的概念,更多的是你在斟酌,你所投入的精力,这体现在取舍方面,你以什么作为你的,你的权重放在哪边及这是第一个问题。

    第二个问题,其实这个研究本身只是观察到了这样一个现象,通过实验的方式,操控以后发现没有心理机理可以值得进一步的研究,但是给了一些假设,为什么只能单向变道,因为在进行实用性导入的时候告诉他们我们要求你脑洞大开,你可以肆无忌惮发挥你的想象力,这样一种信号,可以激发员工的自主性和自由,自主和自由是在一个人释放自己的脑力,释放自己创新相关部分的脑力发散性思维的时候非常有效。

    还有在神经心理学当中有一点讲到,当你施加了外在压力之后,你的大脑内部负责创新的区域会关闭,一个是打开一个是关闭。所以当你一开始就给出实用性信号,甚至这个信号附加了奖金体系市场效应这些一些可衡量的指标,无形当中你关闭了这个区域,你关闭这个区域再重新打开非常难,打开以后这个区域一直工作,同时实用性的区域也在工作,这两个是不矛盾的,这是一个猜想,是不是真的是这样,可以通过神经科学的验证和心理机制的测试,还是可以进行验证的。

    

    张新安:从实用到新颖,确实这一步特别难以跨出来,还有一个原因就是今天路老师讲的是创造力,企业里面更熟悉的词是创新,创造力和创新是有区别的,创造力只管想法,新颖又有用的想法,这就是创造力了。当然创新光有想法是不够的,因为企业不可能光靠想法来生存发展,必须要把这个事情落实,在创新里面还有一个把这些想法付诸于实践的过程。这是从实用到新颖这一步特别难跨出的原因,因为新颖的想法和以前不一样,和以前不一样,付诸于实践的时候自然有阻力。比如说有新的奖金发放制度,或者说推一个新的工作流程,这个东西推的时候阻力很大,原来的奖金发放制度能拿高奖金的人,或者对原来这一套做的很熟练的人他们自然就会抵制你。在企业里面要牵涉到想法给落地,这里面有很多的难度,观察下来从实用到新颖很难,想出来想法很容易,但是真正想把它变成让同行认可的东西,可能五年才能做一个,所以说难度可能在这个地方。

    

    

    路琳:刚刚的解释是从个体,张老师补充提到了组织环境层面上,单向变车道确实有很多问题。

    

    Q:怎么样鼓励员工有创造力,刚才您讲的一些情绪压力这些东西,我也有激励政策,但是我们公司小,一些比较差的学校学生过来,很少有什么想法,现在的员工很难有想法,您有没有案例对于我们企业来讲在组织制度上,这些东西用什么方式,什么样的组织形式,可以更好的促进创造力的产生。

    路琳:您说您是一个中小型企业,招不到一些名校的毕业生,首先我要恭喜你,祝贺你,因为现在真正进入985院校的学生,并不代表最高创造力。如果说刚刚那位嘉宾讲的对的话,从幼儿园开始到小学中学,观察一下成绩中游的学生,一种可能就是学习能力有问题,另外一种就是有自己的想法,难以顺从主流,这些人可能会成为创造力潜力最大的一批人群,首先祝贺你能够取得这样一批人,当然你要排除前一种可能性就是能力不够。

    第二种针对您刚才提的问题,针对中小企业员工怎么调动积极性,我们研究当中提到了企业氛围和团队氛围,这些年交大的MBA游学团,会去以色列,以色列以什么著名呢?创新。游学的过程当中带回来很多观感,其中有一个观感和我们这个领域很有关系,以色列人为什么创新非常好,因为他们的大家族制,以色列的生活方式很像三十年前的中国,一个大家庭生活在一个社区,互相之间的关联性很强,过年过节的时候,周末的时候从爷爷奶奶到孩子这一辈都会聚在一起,大家坐在一起会聊天,会有充分的信息交流,这是有很大的优势,可以把自己的想法说出来,可以信息共享,一个方面收集知识,另外一个方面分享知识。在促进员工创造力的过程当中,有一个员工收集了定量研究的几十个研究结果之后,把所谓的有效性进行了排序,就是哪些因素是最有效的能够推动的,虽然从显著性上看有很多因素,但是如果把效应进行排序的话,排在第一位的大家猜猜,我刚刚说了不少因素。排在最有效的是哪个因素呢?并不是刚才猜想的奖金甚至是自由的氛围,不是给员工多少资源,排在第一是知识共享的氛围,这个比例远远超过了员工感受到的自由度,自由度有一定的关联,但是最强烈的关联性是员工和员工之间,员工和老板之间自由分享的氛围,如果你是一个中小型企业,再一次祝贺你,你可以有非常方便的条件,可以让员工进行共享,大企业反而这是一个难点。

    

    张新安:在中小企业,尤其是做制造业的朋友,很多朋友觉得我就是制造业,流水线,工人在流水线上生产,吃苦耐劳就可以赚钱,这里面有一个问题,最近几年花了很多时间在工厂里面,我们在工厂里面收集了很多数据,发现这些流水线上的工人,他们的创造力和他们的生产力是紧密联系在一起的,比如说在一家服装代工企业,跟踪了好久,发现做的最快的工人,他们事实上是有很强的创造力,服装代工厂都有一个工序分解部门,告诉每个工人怎么做,大部分工人都是告诉我怎么做以后就埋头做了,很吃苦耐劳的加班,但是做的特别好的工人,他们是动脑子的,我们访谈的时候他们和我们讲,每个人的身高不一样,每个人的左右手习惯都不一样,工作台是一样的,衣服是一样的,如果让所有人都这样做,未必对所有人是最好的,有的人就会琢磨我这种情况要怎么样做,不一定按照你的做法来做,这就是创造力,这种更新更有用的做法,但是在企业里面,如果想让员工表现出来这种创造力,是有条件的,创造力一个很重要的条件就是内在的激励,要对工作感兴趣,如果说每天吃苦耐劳换工资,这种情况创造力很难出来,要让员工有心在工作上,从管理的角度上讲我们有很多事情可以做。

    这个案例是去年的时间花了很长的时间在那边蹲点总结下来的,去年在南京丽水有一家服装厂,这家代工厂前几年出现了很重要的变化,2011年的时候工厂的工人要加班,加班是强制性的,平均下来工人一天要在工厂里面干十一个小时,厂里面当时五条生产线,一条生产线产值十四万,以前一个月工人每天工作十一个小时,一个月平均一条线的产值十四万。2011年开始,工厂减少工人加班时间,一直2016年正式变成八小时工作制,这个时候生产线扩充到了八条,平均每条线产值到了21万,刚好提高了三分之一,并且很稳定,他们完全不知道这中间发生了什么事情,工人的面貌也变化了,不知道到底为什么有这种变化,这家集团下面有五家工厂,只有一家工厂出现了这种情况,我在里面研究发现,他们之所以有这个变化,是因为2011年有一个厂长上任,他是当地镇上的,和工人很熟悉,他说这些工人大部分都是女工,她们不只是厂里面的工人,也是人家的太太也是孩子的妈妈,现在一天把人家留在厂里面十一个小时,怎么做妈妈怎么做太太,咱们是不人道的,这个厂长决定我们要把工时减下来,当时老板很火,低端劳动,就靠工人赚钱,要减工时,当时厂长说如果出现产值下降,我立马就恢复了。减到2016年完成减到了八小时工作制,后来甚至都要变成双休,后来论证合理不合理。后来我做研究发现,减工时到底带来了什么变化,有四个方面。

    第一个方面减工时带来的变化是工作和打工心态不一样,打工的心态和工作的心态的区别,以前十一个小时的时候都是外来打工的人干,一天干十一个小时的工作,只有打工赚钱的人愿意干,现在减成八小时工作制,吸引了很多当地人到工厂里面来,当地人有班车,最远的二十分钟就可以回家。每天在工厂里面工作八小时,收入和正常公务员差不多,他们就觉得这是一个正式的工作,朝九晚五,75%的工人有社金,就和公务员没有区别了,打工的心态没有创新的事情,而工作是长期的事情,就愿意琢磨创新的事情了。

    第二个区别就是疲惫不堪和精力充沛的区别,你每天让一个人十一个小时在工厂里面,当然疲惫不堪了。每天让他们八小时回家,回家之后休息第二天自然就精力充沛了。

    第三个区别就是选择加班或者不选择加班,你如果选择加班从四点半下班到六点半工厂的生产线不关,可以继续干。如果到了六点半你还想干,你可以拿回家自己干。那么为了准点下班的工人,这八小时肯定是高效率干的,那么选择加班的人,是自己选择加班的,不会浪费加班的时间,这里面就有一个被动加班和主动要干的区别。

    第四个区别,以前没有减工时之前,每天干十一个小时,工厂里面的工人镇上的人和外地打工的是对半的,现在减成八小时以后,厂里面90%都是镇上的人,他们就愿意来了,这有什么区别呢?就带来了紧密合作,以前的流水线上,一半是外地的一半是本地的,大家互不关心,流水线经常做活会做错,我是缝领子的,我可能会缝反,我不知道,下面的流程的人看到缝反了会怎么做?大家互相不沟通,缝错了也不知道,以前他们经常有这种衣服,一次几十件上百件都做错了,不知道。现在全部换成本地人以后,这种现象就少了。因为大家沟通多了,大家下班以后还要去跳广场舞。这就使得工时减下来了,反而产值上升了。这个例子告诉我们,我们要想让别人创新,我们要留住人家的心,就算低端的工人也是这样,但是对于白领肯定要留住他们的心,心不在怎么创新呢。补充这个案例。

    

    Q:如果从创新转到实用更容易,现实生活当中如果做原子弹研发的肯定是创新,但是在美国或者一些资本主义国家,他们的创新很容易转化为个人财富,但是在我们国家那个年代不代表个人地位和社会财富的增长,和你所属的企业高度相关,如果你在的企业具有创新的潜质,这个转换就非常快,如果反之就比较慢,这还是和外围所属组织高度相关的。我们可以把创新定义为不同生产要素人力资本进行恰当的配比组合,使它产生更大的可以被法律所保护的价值。这才是一定意义上的创新。我觉得创新是离不开所属的公司或者说国家,然后再来讨论这个创新更加有意义。

    

    路琳:如果一个定义和一个分类方式能够对不同的人有不同的启发,尤其是您做的研究,又可以和这个有一些共通之处,又有所延展,我们论坛的目的就达到了,很感谢您的分享。

    

    Q:苹果和谷歌一个是比较强硬的战略,一个是比较松散,中国国内有一个乐视,贾跃亭的管理风格有可能像乔布斯最开始对苹果的管理。乐视我现在不是很看好,能不能解释一下您对乐视有什么看法。

    张新安:这个问题很好,我的思考很不成熟。在企业层面上创造力没有意义,有意义的是创新,光有想法对企业是没有用的,这些想法必须转化成企业的流程和服务,否则的话企业弄了一堆的想法,除非是点子公司了,创新包含想法的产生和想法的实施,这需要软和硬两手都要抓,想法的产生需要软,想法的实施需要硬。我们看到很多公司和我们想象的创新的公司很不一样,比如说最大的创新的组织是美国的军队,我们现在管理上的很多的方法都是从美国军队当中产生的,军队是一个完全听起来是一个执行的组织,但是军队产生了很多创新,比如说管理科学系我们研究运动管理,运动管理的模型都是从美国军方后勤调动当中出来的,互联网,这些看起来等级森严强调执行的组织里面出来的。我觉得这些企业之所以创新,在于他们在执行方面做的非常好,想法可以转化成产品,转化成可以到市面上销售的东西。

    当然还有很多公司之所以创新,因为他们在软的方面好,创造性的想法特别多。比如说谷歌,还有很多在鼓励员工开放性思考方面做的非常好。但是不的公司软的硬的比例不一样,这和产品服务流程有关系,但是这两个都重要。

    

    路琳:刚才嘉宾提到为什么不用阿里腾讯举例,企业因为受行业的影响,受成长的环境成长的历史束缚,每个企业和企业之间在创新上没有绝对可比性的,刚才提到的阿里,阿里因为行业和创始人自己的理念和价值观,有一个可取之处,作为管理者不需要树立绝对的榜样,谁是好的谁是坏的,每个企业生存成长都有科学之处要因地制宜,华为硬的方法比较多,把一些东西固化起来,但是从阿里和华为对比,因为我刚好认识两个人都是从华为跳到了阿里,他们感受了两种文化,最大的感受就是两个企业给员工的是什么氛围,从华为到了阿里发现阿里是一个开拓者的天下,你自己做什么事情,你做的事情有多重要,挖掘取决于你自己,我给了你一个工作,你自己定义工作和范围,如果找到资源把这件事做成做好,这块就是你的,如果你做大,你的领土越来越大,所以给员工的信号,这从管理上来说,更为新颖,因为员工每天在做新鲜的事不停的尝试,不把犯错误,华为的管理模式更偏向于创新的实用性,之所以讲究成本,他们就是利用这点立足行业的。我们虽然不是做战略研究的,但是我们要清楚我们研究的每个东西都有背后强大的背景支持,不能脱离背景简单讨论什么有效什么无效。所以非常喜欢张老师提到的,扎根进去以后,每天观察到的生产线的变化。大家可以把这些观念和理念带到实践当中去。

    

    Q:关于中小企业创新缺乏创造力的人才,我有一个朋友是一家传统服务业的,是做市场营销,但是里面的员工素质并不高,没有985、211,但是都是蛮年轻的90后,他们的工资基本上都稳定在四千到五千,但是这家公司生产了非常有创意的点子,虽然说在市场上名不见经传,但是在行业里面可以给客户创造很多价值。你们怎么做到这一点的,刚刚路老师提到了我们创新当中最重要的一点是知识分享氛围,他们每天中午午餐的时候有一个小时的时间,大家共同分享我们每个Slogan,每个文案产生的过程,平等化的分享,给员工一个信任的氛围,这就呼应了刚才路老师说的这一点,这一点就决定了在看起来很普通的人员架构和素养上塑造了不一样的价值,希望这个案例可以给另外一个朋友一点帮助。

    

    

    路琳:分享以后可以固化下来变成组织的流程和做法,这就变成了企业的资产了,这一点对中小企业非常重要。

    

    主持人:谢谢今天路琳老师精彩的分享,创新这个词不单单是这两年会热,会热很就一段时间,很多事情我们在讨论的时候用中国人的视角其实是整体观的视角,我们不能一个角度讨论一个事情,我们做了这样一个假设,我们要回归到一个系统论的角度里面,看一个系统的运作方式,这样来看创新,就是路琳老师给我们讲的创新如何实践如何进行选择,如何配比最终实现创新的目的。创新是一个任重而道远的话题,我们将持续不断的结合社会发展、文化发展、时代发展和技术进步来进行动态的研究。很感谢今天路琳老师和张新安老师的加入,也谢谢今天到场的每位同事和校友,谢谢大家!

 

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